Как платить команде и подрядчикам в онлайн-школе и добиваться результатов

Как, сколько и за что платить в онлайн-школе, чтобы оплата была справедливой для сотрудника и для работодателя? Как получать результаты в бизнесе руками сотрудников? На «Белой конфе» об этом рассказала основатель первой онлайн-школы по продажам Юлия Трус.

Основные проблемы онлайн-школ с ФОТ

Бизнес — это результат чужими руками. От того, как вы платите людям, зависят все результаты в онлайн-школе. 

Однако ФОТ сжирает львиную долю финансов любого бизнеса, когда в нём уже есть люди в штате. В некоторых школах ФОТ и вовсе превышает все рамки разумного.

Хорошо, если траты на ФОТ ведут вас к росту прибыли, положительной репутации и отзывам, высокому LTV. Если у вас хорошая доходимость, вы живёте в состоянии стабильности и уверенности в будущем. 

Но, по наблюдениям Юлии, у большинства онлайн-школ прибыль не растёт или снижается. Нет денег на PR и маркетинг, чтобы получить больше охвата и узнаваемости. Клиенты не оставляют отзывов, не получают результаты, либо негатив перекрывает положительные отзывы. Ещё популярные проблемы — низкий процент доходимости до конца обучения, клиенты не покупают следующие обучения у вас и уходят к вашим конкурентам.

Юлия Трус: «Если вы хорошо выстраиваете продуктовую линейку и люди должны переходить из продукта в продукт, но они почему-то не переходят, получается, что вы нагреваете людей, формируете готовность покупать следующие продукты, а по итогу нагреваете их для ваших конкурентов. И это напрямую зависит от ФОТ».

Что по итогу в большинстве школ? С деньгами то густо, то пусто.

Собственник опасается за будущее, разочаровывается, у него опускаются руки. Падает мотивация к работе, из-за длительного стресса ухудшается здоровье. За этим следует синдром самозванца: если не получается, действительно ли вы что-то понимаете? И самое больное — стабильности нет.

Что происходит на стороне сотрудников? Они не ценят свою работу, не приносят результатов, не выполняют задачи, постоянно оправдываются, что у людей нет денег, такое время, надо делать скидки. Тем временем ищут новое место и увольняются. 

Как итог, владелец бизнеса взваливает на себя всё: работу с продуктом, работу с клиентами, маркетинг, продажи, разгребание всех существующих проблем — и думает, как платить зарплату всем сотрудникам в онлайн-школе.

Получается, что, если платишь мало, чтобы что-то зарабатывать, люди не соглашаются работать. Платишь много в надежде, что это будет мотивировать: первое время воодушевляются, а потом снова работают, не прикладывая особых усилий.

Виды взаимоотношений между работодателем и сотрудником

1. Эксплуатация

В чистом виде эксплуатация — это плохо. Но важно понимать, что вы нанимаете людей, чтобы от них что-то получить. 

При этой модели вы рассчитываете, что будете получать больше выручки, а команде будете платить ниже рынка. У многих это работает, но недолго. 

2. Спонсорство, удочерение, усыновление

Мало кто осознаёт, что спонсирует всех своих сотрудников. Это происходит, когда вы вынуждены платить вне зависимости от результатов среднюю по рынку зарплату, чтобы люди не ушли.

3. Борьба

Это модель, когда руководитель всех нагнул, отругал — и только тогда люди сделали результат. Стоит расслабиться — результаты падают.

4. Безразличие

Здесь падают все показатели, когда вы стагнируете после долгой работы в одной из предыдущих моделей: борьба или спонсорство.

5. Сотрудничество

Идеальный вариант, когда вы вместе идёте к результату. Но делать так можно, если вы будете правильно рассчитывать финансовую мотивацию людей.

Так вы преодолеваете точку безубыточности, в которую заложен ваш доход как продюсера и владельца школы. 

Дальше вы выходите на норму прибыли и двигаетесь к сверхрезультату.

Конфликт между сотрудниками и работодателем вечен, безнадёжен и чреват для обеих сторон баррикад. Но он решаем. Ваша цель — получить больше результатов и заплатить за это меньше. Сотрудники же хотят меньше поработать и больше получить. Как вы договоритесь и за что будете платить — то и будете получать.

Давайте будем смотреть правде в глаза. Никто не будет развивать вашу онлайн-школу за маленькие деньги. Никогда. 

Начинающие онлайн-школы сталкиваются с тем, что денег нет, а неопытных специалистов брать не хочется. Тогда приходится самому становиться специалистом в разных вопросах и учиться делать продажи и маркетинг.

Иногда бывает, что хорошие специалисты готовы работать у вас за небольшие деньги. Это происходит, если вы не определяете, что сотрудник так себе или у него свои цели. Например, увести ваш бизнес. 

Ни один адекватный специалист не станет работать за маленькие деньги. 

Казалось бы, высокая зарплата — это выход. Но здесь случается другая проблема: вы платите большие деньги, а результата нет. 

Может быть, стоит платить процент от выручки? К сожалению, это тоже не мотивация. В определённый момент человеку может быть достаточно его зарплаты, а вы ещё не вышли на точку безубыточности. 

Работа команды заканчивается на этапе сбора денег. Работа эксперта и кураторов всё ещё продолжается — и это самая сложная часть работы, если речь про порядочную школу.

Предоплата — тоже зло. Часто люди перестают работать, как только получают деньги.

Нельзя надеяться на внутреннюю мотивацию сотрудников. Вы должны составлять их внешнюю мотивацию и управлять ей. Это и есть способ получения результатов чужими руками. 

Виды мотивации сотрудников

Рассмотрим все виды финансовой мотивации, которые могут быть в компании. 

• Фикс, оклад — не мотивирует
• Повременная оплата — за отработанное время
• Процент от выручки
• Процент от прибыли
• Сдельно-временная оплата
• Сдельная оплата 
• Бонус от результатов

Штрафы и понижающий коэффициент вводятся только тогда, когда у вас рассчитана зарплата, люди понимают, что им нужно сделать, чтобы заработать больше, какие результаты приносить. Но люди никогда не будут работать лучше в состоянии страха. Когда из мотивации есть только штрафы — люди думают только о том, как избежать наказания, начинают увиливать.

Нематериальная мотивация не работает без материальной.

Однако управлять людьми не так сложно, если знаешь, что тебе от них надо, знаешь, чего они хотят сами для себя. И платишь за то, что хочешь от них получить.

Идеальная формула финансовой мотивации: фикс + KPI + бонус, где KPI — это показатели, которые влияют на выполнение плана.

Например, для менеджера по продажам она будет рассчитываться так (в отделе продаж на выполнение плана влияют скорость ответа, конверсия в заявку и т. д.):

То есть если менеджер должен получать в среднем 100 тысяч рублей, то разделите его доход в таком процентном соотношении:

Как получать необходимую прибыль, выплачивая конкурентную зарплату?

1. План продаж строится при составлении всей финансовой модели компании. 
2. Сначала вы придумываете план продаж в деньгах, программах и местах.
3. Потом вы декомпозируете его на план по заявкам, лидам, приросту и охватам.
4. Исходя из цифр, понимаете, какими будут конкретные действия для каждого подразделения.
5. Задачи спускаются на отдел и на конкретных сотрудников.

Самый главный показатель в таблице выше — фонд учредителя. Это какой-то процент от вашей выручки. Учитывая, сколько процентов занимает каждая статья расходов, вы считаете необходимый объём выручки. Эту выручку декомпозируете на продукт.

Из этой же таблицы вы рассчитываете все KPI, мотивацию и понимаете, какие люди с какими функциями вам нужны. 

При обоснованном планировании результатов вы избегаете ситуации, когда приходится платить в онлайн-школе зарплату команде за действия, а не за результаты.

Связь между действиями и результатом и донесение этой связи до команды — это основная задача управленца.

Ниже — пример отчёта от сотрудника, который говорит о своих действиях.

Однако задача перед сотрудником стояла другая.

Вывод: действия нужно планировать от необходимых результатов. 

Ответьте себе: за что я плачу людям? 

Вы получаете то, за что платите, а не то, на что рассчитываете и что и так должно быть понятно.

Если сотрудник не приносит результат один месяц — получает предупреждение. Второй месяц — можно выдать ещё одно предупреждение. На третий месяц нужно освобождать его от обязанностей, так как они ему не подходят. 

Юлия считает, что надо прекращать платить людям, если они не приносят результаты. Пусть повышают квалификацию, пусть рынок труда очищается. В адекватных школах должны работать адекватные люди, и тогда все будут получать прибыль и её рост, признание, известность, хорошие отзывы, удовлетворённых клиентов, стабильность, уверенность в будущем, лояльность и справедливость.

Как внедрить в команду новую мотивацию?

Если у вас уже есть команда, что делать и в какой последовательности?

1. Оцифровать все бизнес-процессы. Кто что делает и что из этого — ключевые действия? 
2. Внедрить планирование на основе данных, отталкиваться от планирования личной прибыли. 
3. Сформулировать ЦКП (ценное конечное предложение) вашей школы, каждого подразделения и отдела, каждого сотрудника и донести всем. ЦКП может меняться в зависимости от его выполнения. 
4. Спускать планы для каждого подразделения и сотрудника. 
5. Контролировать выполнение результатов, а не процессов, сроков и бюджетов. 
6. Рассчитать финансовую мотивацию для каждого сотрудника. 
7. Оплачивать результаты, а не должность. 
8. Своевременно освобождать от работы тех, кто не справляется, кто бесполезен для бизнеса. 
9. Постоянно эволюционировать.

Как продать эту идею? Приходить на созвон и обсуждать с каждым сотрудником. Озвучить результаты, которые вам нужны, и спросить: «Ты как специалист умеешь делать такой результат?» Скорее всего, он ответит «да», а значит, вопрос закрыт.