Как внедрить KPI в онлайн-школе

Советы от исполнительного директора «Ивентологии» Екатерины Халупек.

Что такое KPI

KPI (Key Perfomance Indicators, или «ключевые показатели эффективности») — это числовые показатели деятельности, по которым можно оценить степень достижения целей или оптимальность процесса (результативность и эффективность). 

В общем, это цифры, с помощью которых мы понимаем, что работаем хорошо и достигаем запланированного результата. План, к которому мы стремимся. 

Допустим, есть эксперт, который запускает онлайн-курс. Есть метрики, на которые он будет смотреть, чтобы оценить успех своего начинания:

• выручка от продаж курса
• средний чек 
• количество покупок
• прибыль, которую получили. 

По сути, это и есть первые KPI, которые есть у бизнеса. И, например, мы можем договориться с менеджером по продажам о том, что он получает оклад, если закрыл 10 сделок в месяц, а с каждой последующей он получает дополнительные 5% от суммы чека. Таким образом, мы придумали материальную мотивацию для специалиста, которому выгодно продавать больше, потому что таким образом он влияет на свою зарплату. 

Понятно, что это очень упрощённый пример. Тема KPI в онлайн-школе намного сложнее. О нюансах и поговорим дальше.

Может ли онлайн-школа работать без KPI

Да, вполне. Например, может быть ситуация, когда:

1. У нас очень небольшой проект (до 10 человек) на стадии запуска. Оцифрованных процессов нет, все отвечают за всё. Вводить развёрнутую систему KPI однозначно рано. Достаточно ориентироваться на базовые метрики, которые показывают, зарабатываем ли мы, растём ли в выручке.
2. Нет долгосрочных целей, прописанной стратегии. KPI вводить смысла нет, потому что мы выбираем метрики, исходя из плана. Для начала хорошо бы этот план создать. 
3. Нет человека, который будет считать метрики, следить за достижением KPI, внедрять систему показателей. 
4. Мы набрали высококлассных специалистов, платим им выше рынка, и им не нужна дополнительная материальная мотивация, чтобы работать хорошо. Они заинтересованы в проекте и делают всё от них зависящее, чтобы он развивался. 

Но чаще всего на каком-то этапе развития проекта руководитель онлайн-школы понимает, что команда растёт и нужны:

• долгосрочная цель, к которой проект стремится
• система показателей, по которым будет понятно, что команда движется к этой цели, а не уходит в сторону
• система материальной мотивации, чтобы сотрудники работали ещё лучше. 

И в этой точке у проекта появляется система KPI.

Какие критерии KPI выбрать для разных сотрудников

Ни в одной сфере нельзя ввести единый KPI для всех сотрудников. У каждой должности своя цель и свой ценный конечный продукт. Ответьте на вопрос, зачем человек работает в компании, в этой онлайн школе, — так будет достаточно просто определить его KPI. 

Давайте на примерах.

Продюсер

Продюсер в проекте может быть партнёром эксперта, соучредителем, который вкладывается в проект и делит все риски. 

А может — наёмным сотрудником. В последнем случае мы нанимаем специалиста, который проведёт анализ аудитории и рынка, организует работу команды, поможет найти экспертов для записи уроков и т. д. Все его действия должны влиять на главные показатели — выручку за запуск онлайн-курса и чистую прибыль онлайн-школы. Если продюсер работает с системой KPI, именно эти метрики мы в них и выносим.

Директор по маркетингу

Метрики, на которые влияет этот специалист:

• количество лидов, переданных в отдел продаж (ОП) по нужной цене 
• стоимость лида
• ROI (показатель оценки рентабельности инвестиций)
• валовая прибыль
• сумма автоплатежей
• ROMI (коэффициент показывает рентабельность затрат на маркетинг).

Методист

Его главная цель — создание курсов, соответствующих целям онлайн-школы и доводящих клиентов до результата. Метрики в этом случае такие:

• доходимость до конца обучения (COR)
• CSI (индекс потребительской удовлетворённости по критериям)
• NPS (индекс потребительской лояльности)
• достижение учебной цели
• количество разработанных курсов.

Технический специалист

Если цель должности — размещение на платформе GetCourse учебных материалов в соответствии с целями обучения, то важными параметрами в KPI будут: 

• количество размещённых уроков
• количество решённых вопросов учеников по технической части
• снижение времени, которое требуется на ответ ученику.

Куратор

Куратор в онлайн-школе — специалист, который сопровождает ученика от начала обучения до финала: поддерживает, проверяет домашние задания (если в вашем проекте это не задача эксперта или тьюторов), отвечает на вопросы по обучению, мотивирует продолжать, собирает кейс в финале обучения. Метрики здесь могут быть такими:

• количество студентов, которые прошли курс до конца
• количество кейсов от студентов, получивших результаты
• количество проверенных работ
• количество вопросов, на которые куратор ответил в учебном чате / в личке
• среднее время, которое требуется для ответа на один вопрос.

Правила формирования KPI

1. Сначала стратегия, потом — KPI

Сначала выбираем цели для долгосрочной стратегии, потом определяемся с метриками, потом распределяем их на линейных специалистов. KPI могут быть разными в случае, если наша основная задача — сделать ×2 по выручке к прошлому году или стать самой известной онлайн-школой в своём сегменте.

2. Не больше трёх KPI на линейного специалиста

И не больше пяти — для руководителей. По сути, KPI — это наш фокус. Если мы будем стремиться ко всему сразу, мы не достигнем ничего.

3. KPI каждого сотрудника влияет на долгосрочную цель

Например, мы хотим стать онлайн-школой, которую рекомендуют. В этом случае у методиста может быть KPI — рост индекса удовлетворённости (чем больше людям нравится наше обучение, тем более охотно они готовы рекомендовать его друзьям и знакомым). Для куратора в этом же случае KPI может быть количество положительных отзывов, которые оставляют выпускники.

4. KPI должны быть достижимыми

Что ещё важнее — ваши сотрудники должны верить, что они достижимы. Нет смысла ставить менеджерам по продажам KPI сделать в следующем месяце ×2 продаж, чтобы получить премию, если у вас то же количество лидов, холодные звонки, те же скрипты, и единственный вариант у сотрудников достичь показателя — работать 24/7.

5. Сотрудник напрямую влияет на достижение своих KPI

Яркий пример — рост продаж из соцсетей не может быть KPI для SMM-специалиста, потому что на этот показатель он влияет только косвенно. Зато это может быть KPI для менеджера по продажам.

Как внедрить KPI и «продать» идею команде

Обычно нет никакой сложности, если с системой KPI вы знакомите нового сотрудника: он принимает её как данность. Другое дело, если есть команда, которая какое-то время работала без KPI, и теперь ей нужно перейти на новую систему. 

Чтобы всё получилось, вот несколько советов. 

1. Проведите собрание и расскажите, с какой системой мотивации вы будете работать и зачем. Покажите, как KPI соотносятся с долгосрочными целями, как они рассчитываются, как влияют на зарплату специалиста. Например, сейчас фиксированная зарплата сотрудника составляет 50 000 рублей, а при выполнении таких-то параметров (обязательно назовите эти метрики) он может получить 60 000 или даже 70 000 рублей.
2. Не используйте систему KPI как инструмент, чтобы снизить фиксированную часть и платить специалистам меньше. Покажите, что это именно система материальной мотивации, с которой сотрудник может влиять на уровень своего дохода и зарабатывать больше. 
3. Запланируйте переходный период. Расскажите, что в течение месяца вы тестируете систему KPI и обязательно соберёте от команды обратную связь. Если что-то пойдёт не так, вы сможете вернуть всё как было или доработать систему. 
4. О планах внедрить систему KPI расскажите заранее. В идеале — за 2–3 месяца.

У вас получилось, если…

Начиная разрабатывать систему KPI, мы на старте определяем, зачем её внедряем: чтобы сотрудники работали лучше, чтобы результаты достигались, чтобы, наоборот, работа не проваливалась по каким-то параметрам, чтобы не терялись клиенты, чтобы справедливо платить персоналу за заслуги или, наоборот, не переплачивать неэффективным сотрудникам и т. д. 

Также мы определяем метрики, по которым поймём, что достигли этой цели: как будем замерять, как потом определять KPI. 

Вот по каким признакам мы поймём, что всё получилось. 

1. Показатели KPI достигнуты (главное, чтобы они изначально были не занижены).
2. Статистики растут — например, выручка за определённый курс. Раньше был показатель Х. После внедрения KPI он стал ×2 — значит, мотивация работает. 
3. Сотрудники довольны. Их мотивация не упала, они продолжают эффективно работать, то есть их показатели как минимум не ниже того, что были раньше, а лучше — выше. Это повлияло на рост дохода. 
4. Показатели школы выросли. Если KPI по процессам, они держатся на необходимом уровне, но при этом доля фонда оплаты труда не выросла, а остаётся такой же либо чуть снизилась.

5 ошибок, которые превратят KPI в систему наказаний

1. Снижение фиксированной части зарплаты. Даже если повышается процент бонусной части, оклад должен оставаться на прежнем уровне. Система мотивации на основе KPI призвана давать сотрудникам возможность заработать больше.
2. Недостижимость показателей. Все видели курсы, как из дохода 0 выйти за месяц на 500 000 без подписчиков в блоге? Первая реакция на такое предложение — «не верю!» С параметрами в KPI может быть то же самое, причём не верить в них могут не только линейные сотрудники, но и руководители отделов. Если показатели завышенные, они не мотивируют, а, наоборот, приводят к тому, что у персонала опускаются руки. Сразу ясно: план выполнить невозможно, зачем тогда стараться?
   Чтобы KPI действительно работал, его показатели должны быть достижимы, причём проще их выполнить, чем фальсифицировать. 
3. Сложные KPI. Если сотрудник не понимает, как работает формула, где собираются показатели, не может наблюдать за их трендом и самостоятельно собирать статистики, результата не будет. Система мотивации эффективна, только если исполнитель в любой момент может посчитать, какой бонус ему полагается.
4. Установление KPI без цели, отдельно по каждому подразделению. Характерная проблема, когда программа мотивации внедряется по принципу «а в другой школе делают так». Копирование чужой системы без привязки к собственным целям приводит к ошибкам или противоречию результатов между отделами. 
5. Несоблюдение установленных правил. Зафиксировали условия для всех, но почему-то для части сотрудников они обязательны, а другие их могут не выполнять. Или, увидев впечатляющие результаты, руководитель срезает часть выплаты, аргументируя это тем, что сотрудник и так слишком много зарабатывает. Всё это разрушает доверие и демотивирует сотрудников. Ещё немного — и начнётся саботаж.