Создание системы в бизнесе: роль собственника

Разберём правила создания системы в бизнесе, какие есть ошибки и как разработать систему мотивации. Об этом рассказал Денис Шешуков, предприниматель, эксперт в систематизации компаний и спикер «Белой конфы». Собрали в статье самое важное.

С чего начать строить систему в бизнесе

Чтобы выйти из операционки, нужно сначала её создать.

Правило 1. Система в бизнесе нужна только собственнику

Иногда собственник думает, что систему могут изменить те люди, которые у него работают. Это заблуждение. Тех, кто находится в уже существующей системе, всё устраивает. А заставить человека изменить то, что его устраивает, получается не всегда.

Правило 2. Система = считать + планировать + контролировать + нанимать

Именно в такой последовательности создаются признаки системы. Бизнес должен быть оцифрован и спланирован. В бизнесе должны быть контроль и люди, которые выполняют планы и ведут к цели.

Единственный постоянный элемент в бизнесе — собственник.

Правило 3. Определите реальный уровень зрелости бизнеса и поймите свой ожидаемый результат и риски от изменения системы

Нужно понять, где вы сейчас находитесь, чего хотите и какие есть риски. Потому что всегда в переходах между этапами есть риск. Готовы ли вы принять эти риски и работать с ними?

Правило 4. Если нет ТЗ, результат хз

Чётко поставленное техническое задание и чётко выбранный ресурс — успех. И наоборот. 

Это правило формирует отношение в коллективе. Сегодня выигрывает тот, кто меньше всех исправляет ошибки. А если задания будут непонятными, это приведёт к спорам внутри отделов, скорость упадёт и придётся исправлять ошибки.

Правило 5. Ключевые роли (функции) системного бизнеса

К ним относятся:

• финансист (не путать с бухгалтером)
• контролёр задач (минимум бизнес-ассистент)
• HR (управление людьми).

Почему это важно?

Мы должны контролировать, как работает система управления, через финансовые показатели. Мы должны видеть достаточность денег: структуру затрат, структуру выручки. 

А также важно смотреть, не выжигает ли людей наша система управления. Потому что замена людей — остановка в развитии. 

Когда происходит переход с этапа на этап, лучше стабилизировать компанию минимум на 1,5 года.

В этот период никого не увольняем. Уволить можно, только если люди сами решили уйти или произошло какое-то ЧП.

Правило 6. Результат — это от слова «делать», а не от слова «говорить»

Во многих компаниях теоретическая часть важнее практической. Но действия важнее теории.

Ключевая цель бизнеса — прибыль

Прибыль компании — сумма денег, оставшаяся на счетах или в виде наличности после закрытия всех обязательств перед кредиторами, поставщиками, подрядчиками, сотрудниками, государством (налоги).

Собственник забирает деньги в конце, а не в начале. Сперва нужно накормить людей, и уже потом — себя. Иначе собственник рискует остаться один.

Идеальный результат бизнеса для собственника — деньги в кармане. 

Прибыль собственника — сумма денег, оставшаяся на счетах или в виде наличности после закрытия всех обязательств перед кредиторами, поставщиками, подрядчиками, сотрудниками, государством (налоги), достаточным оборотным капиталом и сформированными резервами (фондами).

Если придерживаться такого определения, то система будет устойчива. В ней будет заложен оборотный капитал и резервные фонды.

Резервы бывают:

• пополняемые — это резерв НЗ. Можно использовать на покрытие обязательств перед сотрудниками или чего-то ещё
• непополняемые — это резерв на отработку гипотез, в которые мы готовы инвестировать. 

Нельзя вынимать деньги на гипотезы из оборотных средств. 

Основные составляющие любого бизнеса

Бизнес — это сложный пирог, который позволяет найти любую проблему и решить её. 

Из чего состоит этот пирог:

• собственник
• продукт
• система
• люди (работники, сотрудники, команда)
• клиент.

Важно при найме людей понимать, кто к вам пришёл. 

Команда — это звание нужно заслужить, к этому нужно стремиться. Потому что с командой нужно будет меньше контроля. Команда создаёт общий результат.

Сотрудники — это когда есть честные договорённости компании и людей. Если есть хотя бы сотрудники — уже хорошо.

Работник — самая опасная единица. Это человек, которому всё равно, где он работает. Его мерило — сумма денег, получаемая в час. Чаще всего это «бегунки», которые в одной компании работали юристом, в другой — доставщиком, в следующей — ассистентом и т. д. Лояльности у них нет.

Пирамида бизнеса

Выглядит она так.

На первом уровне пирамиды мы тестируем нишу. Если видим, что здесь есть деньги, идём дальше. 

На втором уровне нужно занять как можно больше места на рынке. Заливаем бизнес деньгами по максимуму. Вкладываемся в маркетинг и получаем прибыль. 

Когда маркетинг уже не даёт развития, нужно корректировать процессы. Здесь прописываем функции и только потом подбираем людей. На третьем уровне неизбежно происходит замена людей.

Исполнительный директор должен исполнять, а не создавать систему. Систему должен создать собственник, а исполнительный директор может помочь эту систему создать, чтобы потом ею управлять.

Только после создания системы можно подняться до пятого уровня.

Переход из этапа в этап занимает примерно 1,5 года (кроме первого и второго уровней). Шаг со второго на третий уровень — минимум 9 месяцев.

Управление — это просто, если знаешь, чего хочешь

Управление строится на логике и дисциплине. 

Карта системного бизнеса.

Стратегическая сессия — основа операционного менеджмента, трекинг задач. С правой стороны то, что помогает двигаться вперёд: структура, бизнес-процесс. Далее вниз идёт управление единицами.

Чтобы разработать систему мотивации, нужно минимум три вводных: цель, функция и финансовый учёт.

Всё начинается с цели собственника. Цель собственника — это описанный ожидаемый результат, подтверждённый планом действий.

Собственник должен разговаривать с людьми через цель. Он в неё верит и знает, как достичь. 

Что делать, если собственников несколько

1. Согласовать целевые показатели бизнеса и план достижения этих показателей.
2. Согласовать личные цели каждого партнёра, которые он планирует реализовать за счёт ресурсов совместного бизнеса.
3. Утвердить правила распределения чистой прибыли компании (дивиденды, совместные инвестиции в текущий бизнес, совместные инвестиции в новый бизнес и т. п.).
4. Согласовать права партнёров на использование своей доли прибыли в развитии бизнесов, не связанных с данным партнёрством.

Что обязан сделать собственник

1. Определить сильные и слабые стороны бизнеса:

• собственник
• продукт
• система
• люди (работник, сотрудник, команда)
• клиент.

2. Определить свою цель (идеальный результат) на 1–3 года.
3. Самостоятельно составить план достижения своей цели.
4. Определить действия и риски, на которые он готов пойти для достижения цели.

Когда есть цель, нужно её продать

Для этого используем стратегические сессии. Это самый простой способ донести цели собственника до сотрудников, понять истинные цели сотрудников и составить план компании руками сотрудников.

Когда нельзя проводить стратегическую сессию:

1. Собственник не сформировал свою цель.
2. Собственник не готов транслировать свою цель сотрудникам.
3. Собственнику неинтересно мнение коллектива (работники + сотрудники).

Как подготовиться к стратегической сессии:

1. Собственник должен определить ключевых сотрудников (КС). КС — сотрудник, на которого он рассчитывает в текущем периоде. Это необязательно топ.
2. Собственник разъясняет цель и выгоду проведения стратегической сессии для сотрудников.
3. Сотрудники должны принять стратегическую сессию как формат совместной работы по формированию общей цели и плана.
4. Сотрудники должны принять, что они берут на себя ответственность по задачам и готовы к еженедельным отчётам (план-факт).

Алгоритм стратегической сессии

Перед стратегической сессией нужно продать её людям, потому что у них есть страх, что это аттестация. Важно донести до людей, что это открытый диалог и синхронизация целей.

На самой сессии нужно, чтобы каждый участник ответил на вопрос: «Что я хочу получить от сотрудничества с компанией? Какая моя личная (профессиональная) цель на год или два меня зажигает?»

Второй вопрос связан с формулой: мы = команда.

Минимально должно быть две команды: собственник и коллектив. Коллектив можно разделить на ключевых и не ключевых сотрудников.

Люди, которые попали на стратегическую сессию, должны ответить на вопросы:

1. Какую общую финансовую цель в 2024 г. мы должны достичь?
2. Какие 2–3 действия нас точно приведут к ключевому результату в 2024 г.?
3. Какие нефинансовые показатели, отражающие эффективность бизнеса, нам надо контролировать?

• Потребительская лояльность (NPS)
• Масштаб компании (территориальная представленность)
• Продуктовая матрица
• Другое

Всё это обсуждается и принимается всеми участниками сессии. Так люди понимают, что им никто не спустил план сверху. Они его приняли сами.

Следующий вопрос: «За счёт чего мы растём?» Это сильные составляющие бизнеса.

Самый интересный вопрос: «Что нас сдерживает?» Это слабые составляющие бизнеса. Это то, что сдерживает человека от достижения собственных целей и целей компании.

Так получается план изменения системы, созданный людьми, работающими в этой системе.

Следующим шагом делаем план

План нужно делать на год или квартал.

План на год — это утверждённый исполнителями свод поквартальных ключевых показателей и ключевых задач, которые они готовы выполнить в утверждённый срок.

План на квартал — это утверждённый исполнителями свод ключевых показателей и ключевых задач, которые они готовы выполнить в утверждённый срок.

Структура плана по системе сбалансированных показателей.

План делится на слои:

1. Финансы.
2. Клиенты/продукты.
3. Маркетинг.
4. Система/бизнес-процессы.
5. Сотрудники.
6. Развитие.

Почему «Развитие» стоит отдельным пунктом? Потому что у него есть бюджет. Нужно аккуратно относиться к тому, сколько денег вы готовы потратить на гипотезы.

Итог стратегической сессии

• Утверждена и всеми принята финансовая цель компании
• Финансовая цель декомпозирована во времени, составлен план по достижению финансовой цели (план по ССП)
• По каждой задаче определён срок и ответственный

Ответственный сотрудник должен расписаться под своими задачами, потому что план выполняет тот, кто его составил.

Основные причины провала внедрения системной работы

Человек — самое свободолюбивое существо на земле. Он не любит, когда его контролируют. Контроль нужен в том случае, если есть выгода.

Отсюда причины провала:

1. Нет ответа на вопрос: «Кому и зачем нужен контроль задач?»
2. Нет сценария проведения совещаний (планёрок).
3. Нет лимита времени на проведение совещания.
4. Отчёт идёт не по задачам, а по сотрудникам.
5. Сотрудники сами заполняют свои отчёты.
6. По итогу совещаний нет решений.

Планёрка должна идти не больше 45 минут, потому что через 45 минут мозг работает хуже.

Сотрудники не должны заполнять отчёты. Если человек ошибся, он никогда не напишет правду. Нужно знать только результат. Задача выполнена? Да — хорошо, нет — плохо.

Основные правила внедрения системной работы:

1. Все сотрудники умеют ставить задачи.
2. В компании внедрён стандарт планирования.
3. В компании утверждена матрица и сценарий совещаний/планёрок (цель, повестка, время проведения, длительность).
4. Сотрудники, которые отчитываются, не заполняют отчёты.
5. Совещание ведёт ИД или бизнес-ассистент.
6. Совещание проводится регулярно (еженедельно).
7. Итог еженедельных совещаний — утверждённый план на неделю.

В компаниях не должно быть чат-менеджмента, потому что чаты — это потраченное время. Поэтому лучше созваниваться. А чат использовать для коротких напоминаний. 

Структура компании

Структура компании — это инструмент управления, визуализирующий вертикаль власти, функциональные подразделения и должности.

Структура не нужна:

• собственник — ремесленник, персонал — помощники собственника. Структура работает по правилам и настроению собственника
• стартап, если собственник — эксперт в запускаемом бизнесе
• когда собственнику пофиг на бизнес.

Структура необходима:

• когда собственник не понимает, что происходит в компании, персонал решает всё сам
• когда собственник передаёт операционную деятельность исполнительному директору
• когда собственник — инвестор, создаёт новый бизнес или заходит в него
• когда в компании два и более учредителей.

Структура разрабатывается индивидуально. Нельзя брать готовую структуру.

Функции к структуре компании

Функция подразделения — это свод действий и созданный результат, который компания покупает у подразделения.

Функции продуктового комитета

1. Изучение данных по результатам проведённых анализов рынка (тренды, тенденции, конкуренты, целевая аудитория и т. д.), также внутренних анализов продвижения и продаж, жизненного цикла продукта и клиента.
2. Разработка стратегии по построению клиентского пути (возникновение потребностей, продажи, сопровождение, community и др.).
3. Управление продуктами на протяжении жизненного цикла.
4. Разработка конкурентоспособной стратегии развития инфопродуктов (продвижения и сопровождения, повышения узнаваемости) на протяжении всего жизненного цикла.
5. Участие в процессах разработки и тестирования инфопродукта в части повышения эргономических свойств инфопродукта и юзабилити.
6. Формирование предложений по ценовой политике — установление оптимальных, конкурентоспособных цен.
7. Генерация гипотез по улучшению воронок, генерация идей новых воронок.
8. Выстраивание процессов запуска продукта в единую систему:

• созданный продукт решает понятную проблему рынка, поэтому рынку нужно рассказать о решении и заработать на этом
• маркетинг понимает, кому, как и где рассказать о продукте (позиционирование, коммуникационная стратегия, сторителлинг и т. д.)
• продажи понимают, кому, как и что они продают, и для этого у них есть все инструменты (sales enablement)
• клиентский сервис готов поддержать клиента в любом вопросе, и у него для этого есть все инструменты (customer success enablement).

9. Сопровождение инфопродуктов: анализ продвижения, продаж, оказания образовательных услуг, анализ достижения плановых показателей (выручка, прибыль, COR, NPS, referal, CSI, LTV и др.).
10. Выявление и проработка точек роста с учётом сохранения утверждённых лимитов:

• увеличение количества регистраций (виральный маркетинг, опросы, тестирование, прогревы и т. д.)
• доходимость до вебинара (напоминания, анонсирование мероприятия, сегментирование аудитории, определение приоритетных групп, передача для работы в отдел продаж и т. д.)
• удержание внимания (мотивация на покупку, поддержание интереса во время обучения, обеспечение доходимости до конца обучения, мотивация на дальнейшее сотрудничество с компанией)
• конверсия в покупку (составление структуры вебинаров, проработка презентационных материалов, создание сценария вебинара, проработка и выбор техник и приёмов, подготовка спикера и т. д.). Средний чек (тестирование гипотез, корректировка тактики и т. д.)
• постпродажи (работа с базой клиентов: проведение опросов, сегментирование, выявление ЦА для последующей мотивации на дальнейшую работу с компанией, покупки дополнительного продукта/услуги и т. д.)
• ценность продукта (анализ, переработка продукта/услуги, повышение востребованности, актуальности, полезного содержания и т. д.)
• срок жизни клиента (LTV)
• иные точки роста.

11. Внесение изменений в маркетинговую стратегию, внесение предложений по изменению тактики продаж, корректировка тактики развития продуктовой линейки, сопровождение с целью достижения плановых показателей.
12. Планирование улучшений (непрерывная оптимизация на основе ключевых показателей), разработка и контроль реализации мероприятий.

Результат работы:

• разработана стратегия развития и планы по стратегии развития
• компания достигает плановых показателей по утверждённой стратегии развития
• продуктовая матрица (инфопродукты) приносит плановую прибыль (продажи)
• продукты внедрены в систему в плановые сроки и бюджеты
• достигаются плановые показатели (COR, CSI, NPS, LTV).

Функция должности

Функциональная карта должности — это свод действий и созданный результат, который компания покупает у сотрудника.

Функциональная карта исполнительного директора.

Что будет делать ИД в онлайн-школе

1. Анализ и планирование деятельности компании:

• разработка и утверждение у совета собственников планов реализации утверждённой стратегии компании, определение и согласование целевых показателей на год, квартал, месяц
• прогнозирование рисков, управление рисками (в разрезе выручки, прибыли, постоянных затрат, развития продуктовой матрицы)
• организация разработки, согласование и контроль реализации бюджетов доходов и расходов компании, контроль управления финансовыми операциями, регулярный анализ финансовой деятельности и корректировка планов
• организация разработки и согласование комплекса мер по выстраиванию репутационной политики во взаимоотношениях с клиентами
• анализ достижения планов компании по утверждённой стратегии развития, внесение предложений по принятию стратегических решений, изменению планов компании, предоставление вариантов решений.

2. Организация работы с целью осуществления эффективного взаимодействия структурных подразделений компании, систематизации и автоматизации работы:

• разработка и согласование организационной структуры компании, зон ответственности, функционалов, определение границ полномочий должностей, распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами
• внедрение организационной структуры, внесение предложений по её оптимизации
• организация эффективного взаимодействия всех структурных подразделений компании
• разработка и согласование бизнес-процессов (техническое задание для систематизации и автоматизации бизнес-процессов), контроль внедрения бизнес-процессов, программных продуктов для систематизации и автоматизации, анализ и совершенствование бизнес-процессов компании
• организация внедрения эффективного документооборота и ведения делопроизводства в компании (бумажного, электронного)
• организация создания внутренних нормативных документов, стандартов, регламентов (положений), утверждение, внедрение и контроль их исполнения
• разработка и согласование системы контроля ключевых показателей и метрик, позволяющих оперативно видеть состояние операционной деятельности компании
• разработка и согласование системы (форм и периодичности) отчётности подразделений компании, необходимой для план-фактного анализа, в том числе годового отчёта, финансовой отчётности компании.

3. Общее руководство и контроль ведения деятельности компании:

• реализация стратегии развития компании, руководство и контроль ведения финансовой, операционной, производственной и иной деятельности компании
• доведение целей и планов компании до исполнения, распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами, согласование ключевых задач и показателей с топами
• управление системой планирования и отчётности в компании, проведение совещаний, планёрок (подведение итогов, постановка задач), общая координация работы компании
• распределение задач и ответственных, постановка задач (ККЗ)
• контроль достижения планов, исполнения плановых показателей и целей компании, оперативное реагирование на отклонения, декомпозиция планов, принятие управленческих решений
• консультирование руководителей подразделений по общим вопросам управления компанией
• внедрение и контроль работы по нормативным документам, утверждённым в компании (бизнес-процессы, регламенты, положения, инструкции, функциональные карты)
• выполнение поручений собственника, осуществление комплекса мер по контролю выполнения решений собственника
• контроль своевременной сдачи подразделениями отчётности, необходимой для анализа и принятия управленческих решений
• план-факт анализ результатов, разработка корректирующих мероприятий для достижения целей и планов
• предоставление отчётности совету собственников для принятия управленческих решений
• осуществление представительской функции от компании (представление интересов компании во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления)
• согласование ключевых решений и крупных сделок, взаимодействие с ключевыми клиентами и партнёрами, согласование контрагентов к работе
• контроль заключения договоров и совершения сделок в рамках деятельности компании
• подписание ключевых документов компании в соответствии с полномочиями
• контроль реализации ценовой и скидочной политики компании
• обеспечение выполнения стандартов обслуживания клиентов для повышения уровня лояльности клиентов с целью формирования долгосрочных отношений, увеличение времени взаимодействия компании с клиентом (LTV)
• обеспечение (гарантия) исполнения взятых компанией обязательств перед контрагентами
• участие в рассмотрении обращений со стороны контрагентов по рекламационным вопросам, выяснении, анализе, разработке и реализации мероприятий по устранению причин возникновения рекламаций
• обеспечение соблюдения действующего законодательства.

4. Управление проектами (при необходимости):

• обеспечение проведения анализа документации по проектам. Определение слабых и сильных сторон проекта, перечня общих мероприятий для реализации проектов, анализ существующих рисков
• проведение анализа ресурсов, необходимых для реализации проектов
• расчёт и согласование стоимости/рентабельности проекта
• определение целей, задач и результатов проектов
• согласование запусков проектов
• утверждение плановых показателей по проектам
• утверждение графиков и бюджетов реализации проектов
• осуществление мониторинга и контроля достижения плановых показателей
• согласование корректирующих мероприятий, корректировка тактики работы по проектам.

5. Управление персоналом:

• контроль необходимой численности персонала (определение потребности в кадровых ресурсах), утверждение предложений по расширению/сокращению штата сотрудников
• обеспечение привлечения ресурсов, необходимых компании для достижения плановых показателей: кадры, подрядчики (аутсорсинг), контроль подбора кадров
• проведение собеседований и утверждение кандидатов перед наймом, подбор и согласование топ-менеджмента
• контроль адаптации сотрудников, наставничества, обучения, повышения квалификации, аттестации, согласование обучающих программ для персонала, согласование и контроль реализации индивидуальных планов развития сотрудников, контроль формирования кадрового резерва, снижения текучести кадров
• контроль организации и ведения кадрового делопроизводства, согласование штатного расписания, иных ключевых документов
• организация разработки и согласование структуры дохода сотрудников (систем мотивации: оклад / ключевые показатели / бонус)
• управление персоналом: согласование увольнений, перемещений по должности, повышений и понижений сотрудников отделов, внесение предложений по кадровой ротации топ-менеджмента
• оценка эффективности работы сотрудников, контроль результатов по ключевым показателям должности, личным планам, исполнению трудовой дисциплины и т. д.
• контроль организации и ведения кадрового делопроизводства
• контроль формирования корпоративной культуры, обеспечивающей координацию деятельности подразделений, направленную на достижение целей компании.

6. Операционная работа:

• осуществление работы в соответствии с бизнес-процессами, регламентами, процедурами, установленными в компании
• осуществление профессионального информационного взаимодействия с подразделениями и специалистами
• контроль ведения трекера задач (ККЗ) и отчётности по сотрудникам, анализ контроля качества, оценка работы компании
• предоставление отчётности по форме в утверждённые сроки
• своевременное информирование об оперативной обстановке, некорректной работе программ и автоматизированных систем, возникновении конфликтных и спорных ситуаций, чрезвычайных и иных внештатных ситуаций
• соблюдение трудовой дисциплины
• выполнение распоряжений непосредственного руководителя.

Система мотивации в компании

Система мотивации — это инструмент управления, позволяющий компании и сотруднику получить свой ожидаемый результат. Это не KPI.

Система мотивации — зона ответственности собственника. Её разрабатывают собственник (ИД) + финансист + HR.

Есть два рабочих мотиватора:

1. Деньги.
2. Признание: похвала, карьерный рост, «я тебя слышу». 

Финансовая мотивация — бонус, привязанный к достижению плановых показателей, приведших к прибыли или капитализации компании.

Собственник всегда должен помнить: бонус — часть прибыли собственника, распределённая на персонал.

Бонус = x% × руб.

Мотивировать можно только от того, на что сотрудник влияет.

При этом размер бонуса — это решение собственника, исходя из условий: 

• доход сотрудника должен быть рыночным
• может ли компания позволить себе платить рыночный бонус?

Чтобы создать систему мотивации, ответьте на вопросы и сформируйте ТЗ на разработку и внедрение системы мотивации:

1. Что я хочу получить от внедрения мотивации?
2. Как я буду контролировать созданный результат, от которого начисляется мотивация?
3. При каких показателях я не готов начислять мотивацию?
4. Предложенная мной система мотивации будет интересна сотруднику? (В чём выгода для сотрудника от мотивации?)
5. Я готов уволить сотрудника, если он не примет систему мотивации?

Финальные советы для собственников

1. Стройте свою систему самостоятельно.
2. Бойтесь дилетантов.
3. Помните, что сотрудник найдёт себе нового работодателя, а ошибки вы будете разгребать сами.