Как уволить сотрудника онлайн-школы

Как уволить сотрудника, если вы проводите пересборку команды. Какие есть инструменты для оценки эффективности сотрудников. Что делать, если вы сомневаетесь: увольнять или нет? Рассказала исполнительный директор «Ивентологии» Екатерина Халупек на «Белой конфе».

Гораздо проще сказать человеку «Поздравляю, вы приняты на работу», чем «Вы уволены», особенно если вы работали бок о бок пять лет. В статье поговорим о том, как выстроить процесс увольнения, чтобы в итоге выиграли все. 

Мысль, которую всегда нужно держать в голове и которая помогает быть устойчивым при увольнении людей: увольняя, вы даёте человеку дорогу дальше. Очень часто люди находят работу лучше, чем предыдущая. С увольнением бывший сотрудник получает новые возможности и развитие.

Рассмотрим возможные ситуации увольнения

• Человек уходит сам.
• Человек не справляется с обязанностями.
• Пересборка команды.

Если с первыми двумя пунктами всё более-менее понятно, то как выстраивать пересборку команды и находить тех, кого пора уволить? Поговорим об этом подробнее.

Пересборка команды онлайн-школы

Пересборка команды возможна в трёх ситуациях. 

• Меняется направление работы, сокращаются проекты, добавляются новые

Чтобы проект развивался по-новому, нужно избавиться от старого. Даже если команда любимая и собиралась долго. 

• Кризис роста

Команда растёт быстрее, кажется, что все загружены, но куда добавлять новых людей — неясно.

• Сокращение команды как вынужденная мера для сокращения расходов

Какой бы ни была причина, при пересборке команды в первую очередь изменяйте организационную структуру — до того, как убираете людей.

Как создать новую оргструктуру онлайн-школы

Ещё раз: сначала рисуйте новую организационную структуру компании, а потом формируйте список на увольнение.

В онлайн-школе крупно структура выглядит так. Она состоит из основных и вспомогательных отделов. К основным относится, например, отдел маркетинга, продаж, продукта. К поддерживающим — IT-отдел, юридический, финансовый и т. д.

1. В первую очередь сформируйте цель: к чему вы идёте. Исходя из целей, выпишите нужные функции для компании и составьте структуру отделов. 

К каждой общей функции распишите основные процессы, которые выполняются.

Например, вам нужен отдел маркетинга. Его общая функция — продвижение продукта. 

Процессы внутри для выполнения этой функции: ведение платного трафика, создание контента, SEO-продвижение, ведение соцсетей, упаковка маркетинговых материалов, дистрибуция контента, email-рассылки и т. д.

2. После того как вы крупными мазками расписали функции, около каждой из них внизу пишите фамилию того сотрудника, который будет это выполнять. 

Если работу делать некому, пишите слово «вакансия» красным цветом. 

3. Проверьте структуру на предмет перегрузки или небольших задач на конкретного человека. 

Когда вы расписываете все фамилии, становится видно, у кого много нагрузки, а у кого её не хватает. 

4. Далее формируйте структуру в более привычном виде. 

Если вы, например, убираете всех руководителей и у вас остаётся два линейных специалиста на одной задаче, то одного нужно назначить старшим. Иначе всех придётся контролировать лично вам.

Слева в таблице — то, что реализуется внутри онлайн-школы. Например, маркетинг, продажи, производство продукта.

Справа — то, что отдаёте на аутсорс. Учитывайте, что этому направлению тоже нужно ставить задачи и тратить время на взаимодействие. Например, юристы могут предложить несколько вариантов, но они не принимают решения. Также, например, директору нужно ставить бухгалтерии задачи на оплату. Это занимает время. Если задачи ставит не директор и не владелец, то нужно решить, кто именно будет это делать. 

5. Составьте план перехода на новую оргструктуру, учитывая то, когда и как вы сообщите об этом команде. 

Нельзя с ходу уволить всех, потому что так могут разбежаться и те, кого вы не собирались увольнять. 

Например, вы выбрали тех, кто точно остаётся. Дальше поговорите с ними лично: «Ты остаёшься, у тебя будут вот такие функции, которые могут меняться, и зарплата — которая может измениться в большую или меньшую сторону. Ты согласен?» Это нужно, чтобы человек мог спокойно работать дальше и не думать, почему люди по одному покидают рабочий чат. 

6. В последнюю очередь сформируйте списки на увольнение, обучение, наём.

Учитывайте, что в проекте будут люди, которые по факту умеют делать в нём всё. Но если сотрудники будут заниматься задачами, из которых выросли, через какое-то время они выгорят. 

Поставьте даты, в которые будет происходить переход на новую оргструктуру. Если вы закрываете какой-то проект, возможно, в нём останутся задачи ещё на 3–4 месяца работы. 

Как быть, если вы сомневаетесь в увольнении

Когда вы составили список людей на увольнение, на данном этапе могут быть сомнения. Например, в таких случаях. 

• Если долго работаете вместе с человеком («знаете», что ему жить будет не на что). Тут нужно помнить, что любой человек может устроиться на другую работу, расти и проявляться в новом проекте. 
• Если человек вроде всё делает, но почему-то то там, то здесь к его работе есть вопросы.
• Если у человека значимый опыт, но общаться с ним не хочется. 
• Если выбор между двумя людьми. 
• Если человек — профессионал в одной части, но для него недостаточно загрузки на полный день.

Что делать, если не можете принять решение? Поговорить. Пригласите человека на созвон и задавайте опорные вопросы. Оценивайте его реакцию и ответы.

Вот список вопросов

• Какие у вас цели на ближайшие 1–3 года? 
• Как планируете достичь этих целей? 
• Чем я (руководитель) или компания можем помочь в достижении этих целей?
• Есть ли у вас согласие с целью компании? 
• Как вы можете помочь компании достичь этой цели? Какой вклад готовы сделать для достижения этой цели? 
• Как долго вы планируете работать в нашей компании? 
• Есть ли что-то, что делается сейчас в компании, что вы считаете неправильным или неоптимальным? Что это? 
• Как вы считаете, что можно кардинально улучшить в работе компании и как быстро увеличить ключевые показатели компании? 
• Как вы себя оцениваете с профессиональной точки зрения по 10-балльной шкале? 
• Почему именно так? Чего не хватает до 10 баллов? Что планируете с этим делать?

Эти вопросы можно задавать и письменно, через анкету. Но у неё будет другая цель. Например, такой опрос команды можно проводить каждый год в конце года, чтобы понимать обстановку в коллективе. Только объяснить, зачем это нужно, проговорить миссию, цели компании. 

Плюсы опроса через анкету

• Информация приходит к вам в структурном виде в таблице.
• У человека есть время подумать, подвести свои итоги, запланировать будущее.
• Если нет возможности поговорить с каждым, этот опросник лучше, чем ничего.

Минусы опроса через анкету

• У человека есть время подумать и написать ожидаемые данные.
• Вы не видите реакции на вопрос.
• Человек может понять, что вам не по пути и у него другие цели, он увидит, как он крут. Это не самый плохой минус, ведь сотрудник может сам предложить своё видение, какие возможности для развития у него есть в проекте. Но если он понял, что действительно вырос, позвольте ему уйти и развиваться дальше. 

Инструмент «Светофор»

Дополнительный инструмент, если вы не можете поговорить с сотрудниками лично, — светофор. Он помогает оценить всю команду. 

Выпишите людей в столбик и раскрасьте столбики в один из трёх цветов светофора по ощущениям. Например, оцените их по навыкам, личным качествам, компетенциям, отношению к компании.

Красный цвет — однозначно увольнять. Тех, кто попадает в зелёный цвет, — хвалить, поддерживать, проявлять внимание. Возможно, этим людям нужно повысить зарплату или предложить повышение.

Жёлтый цвет — самая неоднозначная часть команды. С этими людьми нужно поговорить, составить план их развития, чтобы они перешли на зелёный уровень.

Другой способ оценки — тоже светофор, основанный также на субъективных ощущениях руководителя. Здесь нужно конкретно оценивать компетенции и мотивацию сотрудников по шкале от 0 до 10. 

Если человек набрал 11 баллов и меньше — увольнять, 12–16 баллов — отнести к жёлтому уровню, выше 17 баллов — к зелёному.

В развёрнутом виде ещё можно оценивать уровень IQ человека, взаимоотношения в коллективе.

Скорее всего, этот вариант светофора покажет вам то же самое, что вы писали бы просто по своим ощущениям.

Когда увольнять сотрудника?

Так когда всё-таки пора увольнять работника? Вот список однозначных причин. 

1. У вас перестали совпадать ценности. Возможно, изначально была ошибка в найме. Либо проект развился, а человек нет, или наоборот. 
2. Нет подходящих задач в проекте, а другие не можете предоставить — либо человек сам не хочет брать эти задачи. Бывает, сотрудник очень компетентен, но готов делать только свой маленький объём работы — такой подход не уместен, если речь об онлайн-школе.
3. Человек не справляется с задачами, не выполняет KPI. При этом у него есть ресурсы, понимание его задач, зон ответственности, инструкции по работе.
4. Вам некомфортно с ним работать. Например, сюда относим токсичность, вынос мозга, разрушение атмосферы в коллективе.

Когда можно дать шанс?

Если появились сомнения — поговорите с человеком, расскажите, почему сомневаетесь, какое вы видите решение, если результат не изменится. Говорите прямо: озвучьте свои ожидания и срок, в течение которого ждёте выполнение задач.

• Если ошибки неповторяющиеся и сотрудник из них может извлечь опыт — давайте второй шанс. 
• Если дело в недостатке скиллов — всегда можно научить, главное, чтобы сотрудник был мотивирован и хотел учиться. 
• Если человек не понимал, какого результата от него ждут, — разъясните и посмотрите, что изменится. 

Почему нельзя затягивать увольнение

Факт: чем дольше вы тянете увольнять работника — тем будет сложнее. Этим вы показываете команде, что так можно работать и за это ничего не будет. Или так можно общаться с руководителем и коллегами. Или затягивать работу и не соблюдать сроки. 

При этом вы выгораете сами, результаты компании падают, новых идей в голову не приходит, потому что мысли заняты тем, что предстоит кого-то уволить. Плюс вы забираете шанс у человека проявить себя в другой команде. 

В итоге вы увольняете сотрудника на эмоциях, из-за чего вероятность негатива становится выше. 

3 этапа процесса увольнения сотрудника

Нулевой этап — это само принятие решения. Вы поняли, что будете расставаться с человеком. Что следует дальше?

1. Этап до разговора с сотрудником

Здесь нужно подумать, особенно если нигде не зафиксировано, что будет, если человек уйдёт сразу же после вашего разговора и какой от этого может быть ущерб. Например, какие пароли он может забрать с собой, какие доступы к сервисам, кто будет выполнять его задачи, какие встречи на нём завязаны.

2. Встреча

Сообщаете на ней о своём решении и причине, по которой расстаётесь с сотрудником. 

Что делать на встрече, если увольнение по вашей инициативе?

• Как бы ни было сложно, говорите о работе: рабочих качествах, результатах работы, без перехода на личное 

Например, если сотрудник токсичный и вы начнёте ему об этом говорить, то разговор может затянуться надолго. Подготовьтесь к встрече: выберите то, чем он был ценен, какие проекты сделал, что хорошего принёс компании. 

• Сохраняйте хорошие отношения

Например, в какой-то момент вы можете уволить человека, а потом у вас появится вакансия для него, и он вернётся в команду. 

• Поддержите мотивацию достойно завершить работу и передать дела

Воодушевите человека тем, что подчеркнули его достижения, указали, где он может дальше применять свои знания, скажите, что можете рекомендовать его в другие проекты.

О чём говорить на встрече, если сотрудник уходит сам?

• Спросите, почему принято такое решение. Об этом человек может сказать именно на последней встрече, а вы можете взять информацию в работу, чтобы улучшить процессы для других людей. 
• Спросите, что не нравится в компании. Это могут быть не причины увольнения, а какие-то неудобства и т. д. Что тоже станет точками роста. 

Если человек готов, сразу обсудите процесс расторжения договора — кратко или подробно, в зависимости от ситуации.

3. Расторжение отношений

Что проверить, расставаясь с сотрудником? Пример чек-листа расторжения.

• Назначен ответственный за приём и передачу дел. Человек знает, чем будет заниматься и какие задачи ему передают.
• Составлены или актуализированы инструкции по задачам, которые выполнял уволенный, для нового человека.
• Закрыты доступы к учебным материалам, админский доступ к соцсетям, сервисам, Google Диску, рабочим чатам, CRM, почте.
• Дела и задачи приняты. 
• Сотрудник удалён из оргструктуры, календаря поздравлений. 
• Заменены при необходимости пароли. 
• Подписано соглашение о расторжении.
• Произведён окончательный расчёт, получены необходимые документы.

Ошибки при увольнении сотрудников онлайн-школы

Разберём ошибки, которые можно допустить, принимая решение об увольнении сотрудника. Это краткое резюме, вытекающее из всего, что было сказано выше.

• Долго тянуть с увольнением. Как уже было сказано, это ведёт к выгоранию.
• Увольнять одним днём. Например, если человек совершил ошибку или что-то не сделал. А спустя время его функции лягут на вас. Однако есть исключения: за жёсткое нарушение можно уволить за один день — например, если сотрудник организовывал мероприятие и не пришёл на него. 
• Увольнять, не подготовившись. Не оценить возможный ущерб и не найти того, кто будет заниматься задачами. 
• Увольнять, как будто вы «в вакууме». То есть так, словно вы больше не будете пересекаться и работать, например, потом в других проектах.
• Увольнять массово, не предупредив остающихся о том, что вообще происходит. Этим вы вгоняете людей в стресс. 

Если в компании много отделов и вы не пересекаетесь с сотрудником — например, его нанимал руководитель отдела продаж, — то увольнять его может он же. Но в идеале, чтобы HR или директор беседовали лично с каждым.