Disrupt-мышление в управлении образовательной компанией

Когда компания быстро растёт, ей всё сложнее менять привычный порядок работы: идеи дольше проходят через команды, решения застревают в согласованиях, а рынок всё равно требует быстрой реакции. Павел Мосейкин, генеральный директор Ultimate Education и сооснователь XYZ, на «Белой конфе» разобрал, как холдинг развивает disrupt-мышление у руководителей и команды. В основе — опыт группы из 7 онлайн-школ: с перестройкой управления, OKR, внутренними программами лидерства и стратегированием внутри разных компаний холдинга. 

Ultimate Education: холдинг, который вырос через M&A 

Ultimate Education объединяет 7 образовательных компаний. Холдинг создавался через сделки M&A: компании покупают, докручивают продукт и развивают их внутри общей корпоративной структуры так, чтобы они росли быстрее и эффективнее, чем поодиночке. 

В 2024 году выручка холдинга составила 2,7 млрд рублей, в команде работает около 600 человек. 

В таких масштабных проектах новая идея команды далеко не сразу попадает в работу. Её могут месяц обсуждать внутри компании, потом ещё месяц возвращать с вопросами. За это время меняются вводные: спрос, трафик, ограничения внутри компании.

У Ultimate Education эта проблема усилилась из-за структуры холдинга. Школы росли как самостоятельные бренды: у каждой — своя аудитория, продукт, команда, маркетинг и продажи. Когда онлайн-школ стало семь, одинаковые функции начали дублироваться, а управлять ими отдельно стало тяжело.

Как меняется подход к управлению в онлайн-образовании

Несколько сдвигов, которые сейчас происходят в управлении образовательными компаниями:

• гибкость и адаптивность — быстрая реакция на изменения рынка и запросы аудитории;
• децентрализация решений — больше автономии у продуктовых команд;
• кросс-функциональные команды — методисты, маркетологи и разработчики работают в едином потоке;
• партнёрские модели — сотрудничество с вузами, колледжами, корпорациями;
• управление через аналитику — данные как основа для продуктовых и стратегических решений;
• экосистемный подход — переход от отдельных курсов к полным траекториям и комьюнити;
• интеграция ИИ и автоматизации — персонализация, сопровождение, оценка результатов.

Компания в 600 с лишним человек рискует превратиться в «бюрократизированную большую корпорацию»: любая идея может застревать в согласованиях на месяцы. Поэтому холдинг пересобирает команды и подходы примерно раз в квартал.

Что такое Disrupt-мышление

Disrupt-мышление — тип мышления, который предполагает разрыв существующих шаблонов ведения бизнеса и внедрение кардинально новых, прорывных идей и инноваций. В его основе — два ключевых навыка: стратегическое мышление (видеть за пределами текущего дня) и критическое мышление (быстро принимать решения и оценивать идеи). Это позволяет не догонять рынок, а формировать тренды.

Три типа мышления, которые сосуществуют в любой компании:

• RUN — операционная деятельность: текущие регулярные процессы, которые нужно делать изо дня в день, из месяца в месяц. Метрика — KPI.
• CHANGE — процессы, которые меняют и улучшают текущие процессы, эволюционные апгрейды. Метрика — OKR.
• DISRUPT — процессы, связанные с революционными улучшениями: отказом от старых бизнес-моделей, созданием нового. Метрика — Business Goals.

Павел Мосейкин: «Сейчас, во времена каких-либо кризисов или изменений, многие компании находятся больше в операционной деятельности. Надо решить, у нас все горит, из месяца в месяц мы все решаем».

Где рождается Disrupt-мышление

Disrupt-мышление начинается с культуры внутри команды: команда знает контекст, но может быть ограничена в видении. Плюс внешние эксперты усиливают процесс — приносят взгляд со стороны и ускоряют его. В результате получается гибрид: инициатива внутри и экспертиза снаружи.

Павел Мосейкин: «Есть такая история, как чайка-менеджмент, когда собственник приходит и компания говорит: так, сегодня такая гипотеза, завтра другая гипотеза, четвёртая, пятая, шестая, и каждый раз происходит такое, что команда просто уже больше не воспринимает этот процесс».

Чтобы гипотеза не выглядела как очередная прихоть, её нужно чем-то подтверждать — и здесь важно участие и команды изнутри, и внешних экспертов.

Как внедрять изменения без сопротивления и сбоев

Любые изменения вызывают стресс у команды — из-за страха потерять привычный порядок и не справиться с новым. Спасает здесь то, что даёт людям опору: прозрачная цель, пилоты и тесты, «песочница» для экспериментов, кросс-функциональные команды, сочетание гибкости и стабильности.

Ключевая идея: изменения должны быть понятными, управляемыми и обоснованными. Тогда команда включается, а не сопротивляется.

Команде нужно разрешать ошибаться и выделять бюджет на тесты гипотез — иначе люди перестают предлагать инициативы вообще. Если собственнику сложно привлечь к гипотезе внешнего эксперта, можно собрать отдельную команду вне текущего контура, показать на ней результат — и только после этого убеждать остальную компанию меняться.

Павел Мосейкин: «Я создаю команду вне вообще контура, которая показывает результаты, и только после этого эти 600 человек могут сделать другой результат, потому что они уже поверили».

Молодые специалисты — must have?

Важен не возраст, а гибкость мышления. Молодёжь часто адаптивнее, но ключ к успеху — разнообразие в команде. Старших сотрудников вовлекают через обучение, совместные задачи, менторство. Чтобы построить среду, где каждый может предложить идею вне зависимости от опыта.

Минимальные изменения в структуре

• Делать команды автономнее, меньше вертикали. 
• Собирать команды не по отделам, а под задачи. 
• Внедрять среды для экспериментов и быстрых тестов. 
• Фокус на гибких ролях, не должностях. 

В момент, когда в холдинге было около 800 человек (без кураторов и преподавателей), у компании образовался разрыв — большой топ-менеджмент директоров и джуны, а среднее звено, которое одновременно думает и делает, не выросло.

Павел Мосейкин: «У меня есть кто только думает и кто только делает. А кто думает и делает — их нет. И это большая проблема».

В прошлом году холдингу пришлось сократить порядка 150–200 человек — часть процессов автоматизировали, а вертикали управления сузили.

Централизация вместо семи параллельных отделов

Семь школ с разными культурами и бывшими собственниками означали риск задваивания функций: семь отделов маркетинга, семь отделов трафика, семь отделов CPA. Чтобы этого избежать, холдинг перешёл на централизованную систему управления: онайн-школы разделили по нишам на кластеры, под каждый кластер создали управляющую компанию со своим бэк-офисом, коммерческой и продуктовой структурой.

На уровне отдельной школы оставили то, что делает её уникальной, — сообщество, бренд и продукт. Всё остальное обслуживалось централизованно.

Павел Мосейкин: «Управлять онлайн-школами стало проще, потому что теперь я общаюсь не с семью директорами по маркетингу, семью директорами по коммерции, семью директорами по продукту, а с двумя».

В рамках такой кластеризации на 2025 год выделены креативный кластер (рынок — 1,5 млн человек, трудоустроенных в креативной индустрии), Wellness & ЗОЖ (рынок — 400 тыс. психологов и нутрициологов) и Corporate — кластер для потенциальных новых приобретений (рынок — 8 млн юристов и бухгалтеров).

Зачем компании лидеры со стратегическим мышлением

Разберём тренды в стратегировании.

• Смена модели лидерства: от «Я-лидерство» идёт переход в «Мы-лидерство».
• Миграция стратегического мышления на уровень вниз. Стратегия — это учесть не только топ-команды, но и мидл-менеджмент, а он не всегда готов. 
• Высокая неопределённость. Никто не знает, «как правильно».  
• Непрерывное стратегирование. Нужны компетенции внутри «как стратегироваться?» 
• Гибкость в планировании и в реализации. Вариативность сценариев, OKR. 
• Стратегическое мышление VS стратегическое планирование. Формирование смыслов, а не действий выходит на первый план. 

В бизнесе стратегическое мышление помогает решить сразу несколько задач:

• оставаться конкурентоспособным — понимать приоритеты и ресурсы проекта или компании, повышать производительность при использовании всех ресурсов для реализации стратегического плана;
• усилить команду — формировать зрелую организационную культуру, анализировать конкурентов и лучшие практики, отвечать на вопросы «во что нужно вложить ресурсы, чтобы достичь цели» и «какой шаг делаем первым, какой вторым, какой третьим», привлекать, вовлекать и удерживать персонал.

Сотрудников со стратегическим мышлением можно и нужно растить внутри компании — не только собственнику, но и топ-менеджерам, которые приходят. Но есть побочный эффект такого подхода: часть выращенных внутри лидеров со временем уходит на рынок труда — и это приемлемая цена за качество кадра, который формируется внутри.

Почему стратегическое мышление есть не у всех

Многие руководители не владеют навыками стратегического мышления, поскольку раньше никогда этому не обучались. Практические навыки стратегического мышления встречаются лишь у 23% топ-менеджеров. Неразвитость стратегического мышления называют в числе главных факторов, ведущих к банкротству компаний и падению эффективности бизнеса.

Во время кризиса команде важно понимать, ради чего она работает, а не только видеть цифру выручки в KPI — иначе люди «перегорают», а мотивация теряется вместе с доверием к компании.

Как оценивают и развивают стратегическое мышление

При подборе персонала компетенцию оценивают через личностные опросники, ситуационные тесты и кейс-интервью, интервью по компетенциям (используются в том числе методики Hogan, Talent Q, Kenexa, а также российские опросники от ЭКОПСИ и HT Lab). При развитии сотрудника применяют личностные опросники, опрос 360, оценку результативности, ассессмент-центр, KPI и OKR.

Вопросы, которые используют на интервью по компетенциям:

1. Расскажите о своём опыте разработки и реализации стратегии в предыдущих ролях или компаниях.
2. Какие методы вы использовали для анализа рынка и конкурентов?
3. Как вы определяли стратегические цели и задачи?
4. Как вы обеспечиваете исполнение стратегии в своём отделе или компании? Какие инструменты для этого используете?
5. Что делаете, если стратегия теряет актуальность?
6. Как вы измеряли успех реализации стратегии?
7. Приведите примеры успешного и неуспешного внедрения стратегии — и объясните, чему вы научились.
8. Нужно ли, по вашему мнению, стратегироваться в период перемен, когда неясно, что будет завтра?

Если собрать оценки, но не дать по ним обратную связь и не предложить план развития компетенций, сотрудник просто теряет мотивацию проходить такие опросы в будущем — обратная связь и работа с результатами так же важны, как сам сбор данных.

Способы развития стратегического мышления на уровне личности:

• системные и творческие методы решения задач со множеством данных и переменных — ТРИЗ и теория ограничений, морфологический анализ, брейнстормы, рассуждения «от обратного»;
• разностороннее развитие — логика, математика, философия, научные исследования, тренировка памяти;
• стратегические компьютерные и бизнес-игры, шахматы — тренируют внимание, наблюдательность и концентрацию, учат находить альтернативы и ресурсы для достижения цели;
• коучинг, менторинг и саморефлексия;
• сложные книги и открытые вебинары.

На уровне компании:

• участие в стратегических сессиях на уровне компании и отдела;
• корпоративное образование по компетенциям;
• корпоративный коучинг и менторинг;
• задачи на анализ конкурентов, целевой аудитории, лучших практик, бизнес-кейсов;
• задачи на проектирование и планирование;
• работа с данными — анализ, структурирование, выявление связей и закономерностей, поиск трендов, построение прогнозов.

По данным исследования Сколково о том, как изменится корпоративное обучение руководителей, самым популярным форматом остаются стратегические сессии (61%), за ними идут конференции и форумы (47%), корпоративные образовательные программы (37%), встречи с экспертами (36%), деловые игры и бизнес-квесты (31%), тимбилдинги (31%) и выездные стажировки (18%).

Стратегия и её роль для бизнеса

Стратегия — это план действий плюс ответ на вопрос «Зачем?». Формирование видения (СМ) и сами действия (СП) — две разные части одного процесса.

Этот вопрос нужно задавать честно перед тем, как формулировать любую цель компании: делаем ли мы это ради денег, или ради качества продукта и какой-то более широкой ответственности. Если цель компании — деньги, то и сотрудникам стоит открыто платить за то, что они эти деньги приносят; но если компания строит продукт и качество, то важно объяснить команде, ради чего именно.

Стратегический процесс идёт через три состояния:

• текущее состояние — где мы сейчас, в чём наши преимущества и ограничения (SWOT-анализ и подобные инструменты);
• среднесрочное состояние — за счёт чего мы туда придём (приоритеты, бизнес-модель);
• долгосрочное состояние — куда мы хотим (видение, миссия, глобальная цель).

Шаблон стратегии, по которому строит работу холдинг, включает семь пунктов: 

• миссия (кто мы, что делаем, для чего большего)
• идентичность (чем мы отличаемся от других, в чём наши преимущества) 
• глобальная цель (чего мы хотим, ради чего большего компания существует)
• цель на год (что важно сделать в этом году, чтобы максимально помочь реализации глобальной цели)
• критерии результата (как мы поймём, что стратегия работает, какие метрики важно отслеживать) 
• ключевые векторы развития (по каким трём направлениям важно провести работу в этом году) 
• ключевые проекты и инициативы (за счёт каких проектов в каждом направлении реализуется годовая цель).

Как построить стратегию

Построение стратегии — это движение из точки А в точку Б: сначала определяют текущее состояние, затем цель, затем заполняют промежуточные шаги — какие действия и в каком порядке нужны для достижения цели, и регулярно проверяют и корректируют план.

У стратегии обязательно должен быть отдельный человек-идеолог — менеджер или представитель среднего звена, который отвечает за неё и держит в фокусе всю компанию. Если эту роль формально закрывает сам собственник, работа со стратегией рискует превратиться в отчётные встречи, а команда так и не поймёт, зачем стратегию вообще делают.

Если компания раз в год просто открывает прошлогодний документ и переписывает его «более красивыми словами», культура стратегирования не приживается.

Как в Ultimate Education развивают стратегическое мышление лидеров

Кейс 1: бесплатное внедрение коучинговой культуры с Психодемией

Задачи — обеспечить практику для лучших студентов школы психологии Психодемии и получить от этого пользу, повысить управленческие компетенции руководителей, улучшить коммуникацию и командную работу.

Сложность в том, что коучами выступали молодые специалисты, а у части руководителей не было опыта коучинга или он был негативным.

Решение выстроили поэтапно: MVP на одной компании с группой в 10 руководителей, отработка формата и сбор обратной связи по процессу, затем подключение ещё четырёх компаний с группой уже в 30 руководителей, сбор аналитики, рефлексия и повторный запуск.

Средняя оценка проекта — 4,8. Поставленной цели достигли 87% участников, ещё 13% не дошли до цели полностью.

Студентов школы психологии подключили к тому, чтобы трекать выполнение задач руководителей, а с каждым руководителем еженедельно индивидуально разбирали, что получается, а что нет, — именно на это у руководителя обычно не хватает времени самому.

Кейс 2: внедрение OKR

Задачи — держать фокус на стратегии у мидл-менеджмента и экспертов в течение года, обеспечить связку операционной работы и стратегических целей, внедрить инструменты гибкой работы с планированием, сформировать прозрачность движения по стратегии, развить навык стратегического мышления у команды.

Сложность — команды раньше не работали с системой OKR и не были знакомы с методологией.

Внедрение шло поэтапно: сначала методологию отработали на двух школах, затем провели каскад обучающих мероприятий, внедряли сначала на уровне компании и только потом на уровне отделов, а каденции вводили постепенно — сначала только ретро и сессии планирования, а сверку и празднование успехов добавили позже. Сейчас школы, где внедрён OKR, занимают первое место по показателям внутри Ultimate Education.

Есть условие, при котором OKR вообще имеет смысл внедрять: у команды должно быть хотя бы базовое понимание KPI и привычка нести ответственность за обязательства — без этого система гибкого планирования не заработает.

Кейс 3: лаборатория современного лидерства

Задачи — повысить эффективность работы новой управленческой команды через развитие управленческих компетенций, познакомить руководителей и создать единую систему управления образовательной компанией, синхронизировать инструменты управления, создать площадку для обмена лучшими практиками и разбора сложных кейсов, сформировать фокус на бизнес-результат через развитие стратегического мышления, обеспечить драйв и энергию от образовательного опыта управленческой команды.

Сложность — большая группа в 70 руководителей с разным уровнем знаний и опыта, которые запрашивали только практико-ориентированный материал; нужно было обеспечить включённость каждого и поддерживать посещаемость не ниже 80% на каждом модуле, совместить обучение с проектами по стратегированию в конце года и избежать ручного тестирования и обработки домашних заданий.

Решение — отдельные группы для мидл-руководителей и топ-менеджмента, обучение команды из пяти тьюторов для сопровождения проекта, внедрение чат-бота для самодиагностики и тестирования, внедрение ИИ для проверки домашних заданий, рейтинг и геймификация, разные методы обучения для топ- и мидл-менеджмента.

Этот проект — способ познакомить руководителей семи разных компаний друг с другом и создать внутри холдинга кружки компетенций, где люди из разных онлайн-школ обмениваются практиками. Формат включал бизнес-игры и опросники, а участники в течение двух-трёх месяцев встречались и в онлайне, и в офлайне, выполняя реальные задачи. Именно этот проект, по его словам, подготовил почву для последующей кластеризации школ — потому что после него люди уже понимали, зачем нужна стратегия.

Кейс 4: стратегирование на год

Задачи проекта — сформировать стратегию для семи компаний так, чтобы найти проекты синергии внутри холдинга и сохранить уникальность каждой компании, утвердить бюджет для каждой компании, вдохновить и дать вектор развития каждой команде на следующий год, сформировать конкретный план действий на первые полгода, каскадировать стратегические инициативы на уровень специалистов и закрепить их в KPI, развить стратегическое мышление руководителей.

Сложности — всего 2,5 месяца на подготовку, согласование и проведение проекта для семи компаний; согласованные бюджет и стратегию нужно было получить в два раза быстрее, чем годом раньше; требовалось найти синергию и при этом сохранить уникальность каждой онлайн-школы, работая с распределённой командой молодых амбициозных управленцев с разным опытом в менеджменте.

Решение — каскад онлайн-мероприятий с общими и индивидуальными треками, параллельный трек работы по стратегии и бюджету. 

Процесс шёл на трёх уровнях: 

• вектор развития компании, миссия и цель с анализом трендов отрасли и контекста — на верхнем уровне; 
• определение ключевых направлений развития, проектов на год и критериев результата, а также роли департамента в выполнении стратегии — на среднем;
• сопоставление стратегии отдела со стратегией компании и постановка KPI/OKR с индивидуальными целями — на уровне сотрудников.

Синергию искали между внешне несовместимыми направлениями — например, психологией и юриспруденцией, модой и нутрициологией — и что за 2,5 месяца команда сформировала семь отдельных стратегий плюс восьмую, общую стратегию холдинга. Каждый месяц по каждой стратегии проводят рефоркаст: если финансовые показатели расходятся с планом, стратегию корректируют на оставшиеся месяцы года, а не переписывают заново.

В проекте участвовала вся управленческая вертикаль: CEO, топ-менеджеры, акционеры, CFO школ, COO школ, HR, middle-менеджмент, команда КиТ и сотрудники каждой школы. 

Среди методов работы — командное стратегирование, интерактивные голосования и доски Miro с логотипом заказчика, фреймворки, сопровождение тьюторами проекта, групповая работа в функциональных и рандомных группах, питчинг-борды с обратной связью, индивидуальные коуч- и ментор-сессии для топ-команды.