Обучение сотрудников: как снизить сопротивление

Почему особенно сильно сопротивление к обучению в корпоративной сфере? Какие есть неочевидные симптомы саботажа? Как снизить напряжение в команде? Об особенностях корпоративного обучения рассказала тренер и коуч Марина Кремлёва на «‎Белой конфе».

Почему возникает сопротивление и какие признаки о нём говорят

Команда Марины Кремлёвой занимается развитием soft skills (гибких навыков) — это, например, регулярный менеджмент, лидерство, работа с конфликтами, эффективные переговоры. В этой нише почти всегда есть психологические аспекты участников.

В каждом обучении есть саботаж. Он возникает потому, что обучение — это всегда изменения, а изменения люди не любят.

В корпоративной среде ещё больше сложностей, которые усиливают это сопротивление:

• люди сами не выбирают, чему обучаться
• у бизнеса есть ожидания от обучаемых 
• не всегда понятна цель обучения 
• ощущение контроля или проверки сотрудников 
• приходится подстраиваться под график всех 
• часто обучение сотрудников проводится во внеурочное время
• обучаемые знают, как надо, и не считают, что им нужно переучиваться
• есть риск утратить своё положение среди коллег
• обучают как детей, а не как взрослых.

Сопротивление редко проявляется открыто. Его можно увидеть по косвенным признакам:

• много критики темы, программы, тренеров
• отрицание необходимости обучения
• формальный подход к обучению
• отсутствие включённости
• участники заболевают, увольняются
• создание суеты, неразберихи, хаоса
• цейтнот и временная невозможность участвовать в обучении
• демонстрация неуверенности в своих силах
• отсутствие результатов по итогам обучения
• нарушение договорённостей в обучении.

Важно проверить, действительно ли перед вами саботаж, убедиться, что дело не в плохо подготовленной учебной программе.

Все перечисленные признаки снижают эффективность обучения, что влияет на репутацию работодателя. 

Поэтому запускается ещё одна секретная программа, задача которой — снизить сопротивление в команде. В её основу легла знаменитая модель управления изменениями Джона Коттера.

Джон Коттер изучил опыт успешных и провальных преобразований в тысячах компаний и разработал универсальный алгоритм внедрения любых изменений.

Разберём, как переработали и внедрили программу, на свежем кейсе. Программа состоит из восьми шагов.

Шаг 1. Сформировать у команды ощущение необходимости изменений

У сотрудников должно появиться понимание, что «‎нужно что-то делать», то есть должна сформироваться потребность в обучении.

Как это сделали?

1. Провели вебинар для «продажи» проекта и снятия первого волнения

Это классный вебинар для всей команды с интерактивными вопросами, снятием возражений, знакомством с тренерской командой. 

2. Делали диагностику тет-а-тет, помогающую команде сформулировать болевые точки

Через вопросы всем сотрудникам помогли осознать проблему. На этой диагностике есть возможность «‎допродавать», снимать возражения и больше рассказывать о будущем формате обучения. 

3. Рассказывали о прошлых кейсах и их результатах в других компаниях

Люди спрашивают, не самая ли они плохая команда, сомневаются, что у них получится, поэтому важно рассказать об опыте других.

4. Связывали с бизнес-процессами и последствиями решения этой задачи

Показали на цифрах, сколько времени тратится, например, на согласование документа, сколько денег из-за этого теряется. 

5. Агитировали на соавторство в проекте

Привлекали опыт коллег, давали возможность влиять на программу.

Шаг 2. Собрать группу поддержки

Отдельно работали с сопротивлением обучению руководящего состава: провели много разъясняющих встреч с СЕО, CEO-1. Если высший состав команды тревожится и сам не понимает, зачем нужно обучение, всё это будет распространяться на всю команду. 

Если на диагностике понимали, что кому-то очень страшно и нужна поддержка, то индивидуально встречались с этими сотрудниками. Много объясняли в общем чате. 

Например, в коллективе был один очень токсичный участник, который скептически реагировал на всё. С ним Марина поговорила один на один и узнала, что у него есть сложности в общении с женой. Тренинг был как раз по коммуникациям. Она рекомендовала сотруднику попробовать несколько техник дома, это помогло, и человек из скептика превратился в главного фаната команды обучения. Так работает связь целей обучения с личными целями.

На сложных участников всегда надо обращать внимание в первую очередь. 

На этом этапе также можно собрать рабочую группу по проекту обучения сотрудников (те, кто условно выиграет от перемен, чья работа станет хуже, если изменения не случатся). Также подключать баддинг, мастермайнды.

Шаг 3. Создать видение будущих перемен

Помимо создания потребностей, важно создавать видение будущих перемен, образ конечного результата, чтобы команда начала двигаться в направлении, в котором вы хотите её вести.

Какие инструменты подойдут для этого

• Стратегическая сессия для формирования желаемого результата. Провели её на тему того, какой командой нужно стать, чтобы достигать целей. Для этого команда буквально заперлась в кабинете на 2 дня, все рассказывали, что у них не получается. По итогу второго дня сотрудники сами сформировали трек обучения, по которому готовы были работать. 
• Открытая презентация итогов диагностики команде с обсуждением. Все проблемы показали обезличенно, но с прямыми репликами, как люди говорили о них на встрече. Это помогает показать, что проблема системная и присутствует не у одного сотрудника. 
• Поиск связки с тем, как изменится что-то в жизни именно у сотрудников.

Также на этом этапе можно выявить основные возражения и постараться их закрыть. Донести, что действия, которые необходимо предпринять, носят нормальный и естественный характер (без ломки, потрясений и увольнений). Создать понимание того, что у всех всё получится.

Шаг 4. Пропагандировать то, к чему стремитесь, размышлять об этом

Часто лидеры считают, что изменений в компании так много, что от них выгорает команда. Избыточности в теме пропагандирования учебной программы не бывает. Если вам кажется, что вы уже много поговорили об этом, скажите ещё минимум половину. Чем больше вы будете говорить, тем больше вероятность, что вы достучитесь до всех участников учебного процесса.

Что конкретно делать

• Создавать цели, выводить метрики, обсуждать, как изменится работа.
• Помогать HR с формулировками и повесткой вне программы.
• Много работать со сторителлингом, презентовать прошлые успехи.
• Оказывать адресную поддержку тем, кому это требуется. 

На этом этапе также можно работать с анонсами обучения. Излагайте просто, работайте через метафоры или другие ассоциативные приёмы. Используйте разные форматы передачи этой информации.

Обязателен личный пример лидера: если он не вовлечён, его не драйвит обучение, он не ходит на лекции, команда тоже будет пропускать занятия.

Шаг 5. Работать с возможными препятствиями

По результатам опроса выяснили, что лидеры готовы тратить на обучение 25 минут в неделю. 

• Важно все программы приземлять под контекст и график команды.
• Работайте с миксом инструментов: игры, обучение, кейс-клубы. 
• Снижайте избыточную важность обучения. 
• Постоянно меняйте что-то в программе во благо команды.

Что ещё можно сделать на этом этапе

• Проанализировать прошлый опыт. Понять, что было не так, какие ошибки допустили, что можно улучшить. 
• Снижать количество времени, затрачиваемое на обучение. 
• Учитывать тайминг сотрудников и сезонность бизнеса. Не запускать обучение во время пиковой нагрузки. 
• Строить обучение на реальных примерах. 
• Следить за энергией в команде, учитывать сезонность. 
• Управлять концентрацией и вниманием, не надеясь на осознанность.

То есть нужно обучать системно, а не фрагментарно.

Шаг 6. Показывать быстрые достижения и победы

Важно вместе с командой осознавать промежуточные итоги, что сейчас получилось.

Что в этом поможет

• Регулярные сверки с образом конечного результата.
• Промежуточные срезы через опросы и анкеты обратной связи.
• Поиск профита даже в тех этапах, которые команда обесценила.

Что ещё можно сделать на этом этапе

• Очень помогает любая геймификация: собирать галочки, получать ачивки и т. д.
• Подчёркивать вклад каждого — в том числе публично. 
• Сразу же внедрять и отмечать изменения, брать обратную связь.
• Найти способ поощрить активных «студентов». Если есть возможность — материальная мотивация имеет место быть.

Шаг 7. Развивать изменения, которые происходят 

Когда команда чему-то научилась, стала по-другому разговаривать и действовать, важно все изменения поддерживать и развивать.

• Давать ДЗ, где можно проверить, как работает материал.
• Проводить микропрактики и разборы сложностей после реализации программы.
• Делать саммари и оцифровывать всё, что генерировала команда.
• Организовывать Follow up и индивидуальную поддержку (рассылать письма всем участникам по итогам встречи).

На этом этапе также можно придумать кейсы, на которых закрепить навык. Подключайте сотрудника к реальным задачам, чтобы пробовать новые методы, делайте из раздаточных материалов простую и рабочую инфографику.

Шаг 8. Закреплять изменения

Главное научение происходит после того, как обучение закончилось. Все выучились, пошли в жизнь, в которой очень много ситуаций, где хочется откатиться на уровень до обучения.

Нужно честно работать с HR, лидерами на тему того, как они могут поддержать изменения в команде. Если то, что сотрудники выучили, противоречит текущим бизнес-процессам, важно договориться с собственниками о том, чтобы эти изменения отразились в бизнес-процессах. 

Давайте рекомендации по новым практикам и ритуалам, рекомендуйте изменения в регламентах, устных хартиях о взаимодействии.

На этом этапе можно создавать среду для изменений, проводить зеркальное обучение коллег, быть открытыми к предложениям обученного, не оставлять сотрудника наедине с его новым опытом. 

Результаты внедрения системы

Человекоориентированность — главный тренд корпоративного обучения.

Вот какие цифры зафиксировали, когда стали работать с сопротивлением обучению сотрудников в команде.

• Удовлетворённость от обучения участников программ: 97%.
• Доходимость на обучающие встречи: 70%.
• Полезность для себя и для команды участники оценивают на 4,7 из 5.
• Соответствие ожиданиям: 4,8 из 5.

Что пишут сами сотрудники о корпоративном обучении по такой системе и какие бонусы отмечают. 

• Понимание всех участников, что делают и как. И как это влияет на остальных.
• Объединение команды, возможность высказаться. 
• Встретились и работали бок о бок — теперь намного комфортнее работать. Появился совершенно иной взгляд на рабочие отношения.
• Научились нормально вести себя в конфликтных ситуациях.

Когда вы запускаете корпоративное обучение, проверьте себя по чек-листу, чтобы как следует подготовиться.

1. Мотивация. Как продать это сотрудникам?
2. Группа поддержки. Кого можно привлечь и как? 
3. Видение. Что расскажу о программе и как?
4. Информирование. Как донесу ценность и важность?
5. Барьеры. С какими трудностями столкнусь?
6. Быстрые победы. Как поддержу настрой команды?
7. Внедрение. Как помогу внедрить знания обучившимся?
8. Закрепление. Что нужно подготовить, чтобы обучение «поехало»? 

Ответы на эти вопросы помогут вам работать с сопротивлением команды.