Как мотивировать учиться разные поколения сотрудников

Почему компании вкладываются в обучение, а сотрудники всё равно не доходят до конца программ и не включаются в процесс? На «Белой конфе» Галина Лебедова, руководитель B2B-направления Яндекс Практикума, разбирает через призму теории поколений в обучении и практики корпоративного образования, как мотивировать учиться сотрудников. Какие подходы действительно работают с разными возрастными группами и почему универсальных решений здесь не существует — читайте в статье.

Почему мотивация к обучению стала проблемой даже при наличии бюджетов

Галина Лебедова руководит B2B-направлением Яндекс Практикума и работает с корпоративным обучением на уровне системных решений, а не отдельных курсов. 

Яндекс Практикум — платформа онлайн-обучения цифровым профессиям и навыкам, в том числе в корпоративном формате. По данным, которые приводит спикер, через программы Практикума уже прошли более 37 000 корпоративных студентов из 5 000 компаний. Это даёт возможность видеть не отдельные кейсы, а устойчивые паттерны поведения сотрудников в обучении.

По наблюдениям Галины Лебедовой, сегодня компании готовы вкладываться в обучение сотрудников, но это не гарантирует вовлечённость и результат. Деньги на программы есть, а внутренняя мотивация у части участников так и не появляется. Обучение формально запускают, но до финала доходят не все.

По данным исследований Яндекс Практикума и Зарплата.ру, около 40% сотрудников не завершают обучение, а 35% прямо называют причиной недостаток мотивации. Это означает, что проблема лежит не в доступности курсов или качестве контента, а в том, как человек заходит в обучение и зачем он в нём участвует.

«Заставить нельзя мотивировать»: почему принуждение обнуляет эффект обучения

Галина Лебедова подчёркивает, что обучение по принципу «надо — значит пойдёшь» редко даёт устойчивый результат. Когда участие в программе назначают сверху, сотрудник воспринимает обучение как обязательную формальность, а не как инструмент развития. В таких случаях компания закрывает KPI по обучению, но не получает изменений в навыках и поведении.

Пример из практики: сотрудник выходит на обучение и в день старта не может ответить, чему именно он хочет научиться и зачем ему этот курс. По словам Галины Лебедовой: «Если человек не понимает, зачем он здесь, он либо быстро сольётся, либо формально дойдёт до конца без реального эффекта». В такой логике обучение теряет смысл и для бизнеса, и для самого участника.

Теория поколений как прикладной инструмент для корпоративного обучения

Галина Лебедова сразу делает оговорку: теория поколений в обучении — это упрощение, а не универсальный ключ. Люди внутри одной возрастной группы могут сильно отличаться друг от друга. Но в корпоративном обучении этот подход помогает быстрее объяснять различия в мотивации, ожиданиях и способах взаимодействия с образовательной средой.

Практикум опирается на обратную связь от команд сопровождения, результаты исследований и поведение студентов в программах. На этом материале становится видно, что сотрудники разных поколений по-разному относятся к обучению, по-разному заходят в процесс и по-разному удерживают фокус. Именно поэтому один и тот же формат может работать для одних и полностью «проваливаться» для других.

Бэби-бумеры: обучение через наставника и глубокое погружение в тему

Бэби-бумеры — рождённые в 1946–1964 гг. Для представителей этого поколения обучение чаще связано с освоением конкретных технологий и профессиональных инструментов. По данным, которые приводит Галина Лебедова, не более 23% из них в принципе готовы идти в обучение за новыми навыками. Если они принимают это решение, то ожидают понятной практической пользы и серьёзного отношения к процессу.

• Для обучения чаще выбирают хард-скилы, так как технологии — их узкое место. Софт-скилы их интересуют меньше, так как многие уже занимают руководящие позиции или занимали в прошлом.
• Идеальное обучение для них — ближе к менторству, чем к самообучению. Нужен человек с большим опытом, который покажет и научит. 
• Им сложнее пользоваться сервисами образовательной платформы. Не всегда понимают логику работы чат-ботов, ожидая от них человеческой реакции.
• Усидчивы, детерминированы, стараются докопаться до сути. Если не успевают — всё равно делают задания вдумчиво.
• Не стесняются просить помощи в общих чатах, задавать вопросы и давать фидбэк по курсу.

Цифровые платформы, чат-боты и игровые механики могут вызывать у них сложности — не из-за сопротивления новому, а из-за непривычных интерфейсов и логики взаимодействия.

Поколение X: прагматичный подход и ориентация на результат

Это рождённые в 1965–1980 гг. Для представителей поколения X обучение — в первую очередь инструмент для решения рабочих задач. По наблюдениям Галины Лебедовой, около 31% из них готовы осваивать новые навыки, если понимают, как это отразится на их эффективности и профессиональной устойчивости. 

• Их интересуют новые технологии, методы работы и конкретные практики, которые можно применить сразу.
• Ценят практические знания, ожидают формальных тестов с объяснением ошибок.
• В целом более приспособлены к технологиям, чем бумеры, благодаря своей гибкости. Но всё ещё могут испытывать трудности с адаптацией к цифровым инструментам.
• Отлично справляются с дополнительной нагрузкой, своевременно выполняют задания.

Такие сотрудники редко бросают обучение и чаще доходят до конца программ, если видят в них прямую пользу для своей роли и результатов.

Миллениалы: развитие, динамика и живая обратная связь

Это люди, рождённые в 1981–1996 гг. Миллениалы чаще других приходят в обучение с запросом на рост и развитие. По данным, которые приводит Галина Лебедова, до 60% представителей этого поколения готовы идти в рескиллинг и апскиллинг. 

• Любят динамичное, увлекательное обучение — интерактивные курсы, видеоуроки и тренажёры.
• Ценят гибкую оценку и обсуждение кейсов — разбор ошибок, комментарии к их ответам. Ждут, что обучение будет легко совмещать с другими делами.
• Хорошо разбираются в технологиях, быстро осваивают новые платформы и инструменты.
• Склонны искать готовые решения, вместо того чтобы самостоятельно разбираться в проблеме.

Их интересуют как профессиональные навыки, так и развитие софтов, которые помогают расти внутри компании или менять роль.

Поколение Z: высокая готовность учиться и жёсткие требования к формату

Зумеры — 1997–2012 гг. Представители поколения Z демонстрируют самую высокую готовность к обучению. По словам Галины Лебедовой, около 70% зумеров охотно заходят в образовательные программы, если тема им действительно интересна. Они выбирают обучение осознанно и быстро теряют фокус, если не видят смысла или динамики.

• Хотят изучать то, что интересно, без чёткого деления на харды и софты, особенно в формате микрообучения и геймификации, — и получать обратную связь от наставников.
• Понимают, что в обучении важны навыки, а не корочка, но всё равно любят ачивки за обучение и похвалу.
• Черпают информацию из всех доступных источников, очень легко учатся новому и легко обрабатывают большие массивы информации.
• Тяжело воспринимают длинные курсы (из-за клипового мышления) и предпочитают сразу применять знания на практике. 
• Менее обязательны, не всегда укладываются в дедлайны. Им проще отказаться от того, что не нравится / не получается. Торопятся, больше списывают.

Что объединяет поколения и где проходит ключевая граница различий

Обобщая наблюдения, Галина Лебедова отмечает: у старших поколений обучение чаще строится вокруг технологий, инструментов и чёткой пользы для текущей роли. У младших — сильнее выражен запрос на среду, формат и ощущение смысла. При этом интерес к развитию есть у всех, но проявляется он по-разному.

Она приводит показательный кейс из практики: сильный руководитель с высоким уровнем экспертизы не понимает, почему от него уходят сотрудники. Формально он «всё знает» и считает, что обучение вторично. Но именно отсутствие внимания к развитию, обратной связи и образовательной среде становится причиной текучести. В таких ситуациях разговор о мотивации к обучению выходит за рамки курсов и упирается в управленческий подход.

Почему компании всё чаще фокусируются именно на зумерах

Отдельный акцент Галина Лебедова делает на поколении Z не из-за моды, а из-за демографии. По тем данным, которые она приводит, к 2030 году до 74% мировой рабочей силы будет приходиться именно на зумеров. 

В России в ближайшие годы на рынок труда начнёт активно выходить поколение альфа — от 21 до 25 миллионов человек, которые займут около 11% рабочих мест.

Это меняет требования к корпоративному обучению на уровне системы. Форматы, которые ещё работают со старшими поколениями, перестают удерживать внимание молодых сотрудников. Если компания не учитывает их ожидания от обучения, она сталкивается не только с низкой доходимостью курсов, но и с проблемами найма и удержания в целом.

Мифы и реальность: что на самом деле происходит с обучаемостью зумеров

Вокруг поколения Z накопилось много мифов. 

• Первый — что зумеры «и так всё знают» и не нуждаются в обучении 

Практика показывает обратное: около 66% представителей этого поколения активно учатся и ищут возможности развивать навыки, если видят в этом смысл для себя.

• Второй миф — про расфокус и неспособность удерживать внимание 

По словам Галины Лебедовой, зумеры с детства живут в среде больших объёмов информации и умеют быстро её обрабатывать. Проблема возникает не в концентрации как таковой, а в формате: монотонные длинные программы без интерактива они просто «выключают». 

• Третий миф — про быструю потерю мотивации 

Если обучение совпадает с интересами и даёт ощущение движения вперёд, зумеры включаются глубоко и могут показать результаты не хуже, а иногда и выше, чем старшие коллеги.

7 факторов, которые усиливают мотивацию молодого персонала к обучению

Галина Лебедова выделяет несколько элементов, без которых обучение для молодых сотрудников быстро теряет ценность. 

1. Понимание цели. Зачем человек учится и как это связано с его ролью, развитием и будущими возможностями. Без этого даже самый качественный курс воспринимают как лишнюю нагрузку.
2. Возможность самостоятельно выбрать курс. Когда сотрудник участвует в выборе программы или формата, его включённость растёт.  
3. Истории успеха. Живые кейсы коллег, которые уже прошли этот путь и получили ощутимый результат.  
4. Вовлекающие форматы. Различные механики, технологичность, понятная логика движения.
5. Похвала и поддержка. 
6. Актуальная и интересная технологичная среда. 
7. Опытный наставник.

Что же помогает удерживать доходимость в обучении?

Доходимость напрямую зависит от формата и уровня поддержки. Для разных задач Практикум использует разные модели обучения: длинные программы для рескиллинга и апскиллинга, короткие курсы под конкретные навыки и корпоративную платформу «Грейт», где компании собирают обучение по принципу «а-ля карт».

Наставники, кураторы и команда поддержки помогают участникам не выпадать из процесса, возвращаться после пауз и доводить обучение до результата. Такой «человеческий слой» снижает риск формального прохождения и превращает обучение в рабочий инструмент, а не в обязательную нагрузку.

Мотивация к обучению не возникает сама по себе и не включается приказом. Она появляется там, где компания учитывает различия поколений, даёт сотрудникам выбор и понятную цель, поддерживает их в процессе и подбирает формат под реальные ожидания аудитории.

В этой логике обучение перестаёт быть самоцелью и превращается в инструмент развития — для человека, команды и бизнеса. Именно такой подход позволяет не просто «закрывать обучение», а получать от него устойчивый эффект.