Как выстроить работу с внутренними экспертами в корпоративном обучении

Вместе со спикером «Белой конфы»‎ Анной Ходоровской разбираемся, как построить в компании корпоративное обучение от внутренних экспертов — на примере сферы строительства. Конспект выступления.

Анна Ходоровская — ведущий менеджер по обучению и развитию в Setl Group. Эта компания входит в топ-5 застройщиков России и занимает первое место по объёмам строительства в Санкт-Петербурге. В ней работают 1 500 сотрудников, из которых 500 человек — это инженеры-строители. 

Анна выстраивала с нуля внутреннее обучение и работала с внутренними экспертами. Она пришла в компанию, не зная о строительстве ничего. 

За год получили первые результаты работы и построили процессы.

В чём сложность работы с внутренними экспертами

Внутренний эксперт — это человек, который обладает глубокими знаниями и опытом в определённой области, работает внутри компании и делится своей экспертизой с коллегами.

Вскоре Анна начала знакомиться с внутренними экспертами Setl Group. Красивые, умные, профессиональные, увлечённые своей работой и влюблённые в неё — эти люди строят дома и меняют облик города.

Присмотревшись, Анна обобщила образ и нарисовала портрет эксперта (как аватар ЦА):

• возраст — 25+ лет
• высшее образование
• опыт работы — 5+ лет
• руководящая позиция (не всегда)
• наличие реального опыта в решении повседневных задач
• желание поделиться своим опытом
• желание изменить рабочие процессы.

При этом внутренний эксперт часто:

• не знает, что такое образовательный процесс и образовательный результат
• не имеет опыта создания учебных материалов
• не имеет опыта обучения в онлайн-формате
• не понимает, какими инструментами и форматами можно передавать опыт и знания
• может не иметь опыта публичных выступлений.

Также у экспертов нет цифровой грамотности: они не знают, как делать презентации, работать совместно в документах и т. д.

Над чем работали

Экспертов хотели привлечь для работы в двух продуктах.

Первый — создание карты адаптации для новых сотрудников строительных дирекций.

Это объёмный дистанционный курс. Над ним работают 20 экспертов, он состоит из 13 этапов и включает 25 электронных курсов. Три этапа делают внутренние инженеры-строители. Только они могут определить, что, в какой последовательности и объёме нужно новому сотруднику во время испытательного срока. Они пишут тексты, ищут визуал, работают с методистом и разработчиком курсов.

Второй проект — цикл лекций и встреч «Утро с экспертом»‎. Они проходят каждую пятницу в 9:30 онлайн и собирают 100+ участников.

Каждый раз выступает новый эксперт. Его задача — раскрыть свою тему за 20 минут. Например, рассказать о кейсах, решениях, проблемах или удачах в работе и т. д. Цель встречи — обмен опытом. В компании несколько дирекций по строительству, они вроде бы встречаются в одном коллективе, но у каждой есть свои особенности.

Здесь эксперт также подбирает материал, визуальный ряд, готовит вопросы для интерактива, проводит вебинар. Было важно обучить его существовать в онлайн-мире, выступать, взаимодействовать с аудиторией.

Процесс работы над образовательным продуктом

Анна знает, что 50% успеха — формирование образовательной среды, в которой создаётся продукт, общаются эксперты, людям безопасно и они могут раскрыться.

Вот какие принципы тут работают

• В самом начале важно согласовать цели: компании, эксперта, методиста. 
• Уважительно обращаться к эксперту и его опыту: и профессиональному, и личному. 
• Обучение строить в процессе общения: методист обучает экспертов, а они — методиста.

В этом процессе появляется доверие, в котором рождается содружество, сотворчество и созидание. 

Как происходит весь процесс по этапам.

1. Установочная встреча-знакомство

На ней методист и внутренний эксперт рассказывают о себе и ставят цели.

Анна Ходоровская: «Я объясняю на первой встрече, что я методист — это тот человек, который знает, как научить взрослого человека. Эксперт — это человек, который знает, чему научить. Только в этом содружестве мы можем создать классные учебные материалы»‎.

2. Встреча по структуре учебного материала

Здесь появляется верхнеуровневое понимание того, что за тема будет разбираться, какое у неё содержание, как глубоко она будет раскрыта. Всё это обсуждают с экспертом.

3. Следующие встречи проходят обязательно с включением обучения

Эксперта учат:

• формулировать цели 
• понимать свою ЦА 
• выбирать главное, структурировать материал 
• собирать материал для презентаций 
• общаться с онлайн-аудиторией 
• задавать вопросы, отвечать на вопросы 
• подводить итоги, приводить примеры, делать паузы. 

Например, обсуждают: лучше продемонстрировать, как вбивается свая, или показать схему, какие вообще бывают сваи?

4. Вопросы и ответы на встрече, активное слушание

Анна задаёт много вопросов, эксперт отвечает и, видя её искренний интерес, начинает ей доверять. Отвечая на вопросы, он также учится объяснять. Ведь раньше эксперту никто таких вопросов не задавал. 

Дальше отношения переходят в позицию «на равных»‎: человек расслабляется, успокаивается, понимая, что методист чего-то не знает и не умеет, а не находится в позиции «сверху»‎.

5. Дальше идут встречи, дискуссии, обсуждения, эксперименты

Невозможно понять, сколько нужно таких встреч. Всё зависит от темы, её объёма, количества материала, степени подготовленности эксперта, наличия времени эксперта. 

Это может быть 3–4 встречи, а иногда работа растягивается на месяцы.

6. Назначение дедлайнов

Строители — люди очень занятые, и нужно встраивать в их график свои дедлайны. Договариваться, что к такому-то числу человек пишет текст, к следующему — фотографирует объект.

Понятно, что для внутреннего эксперта в приоритете его основная работа. Поэтому нужно проявлять гибкость и переносить строгие дедлайны.

Подготовка эксперта к выступлению онлайн

Эту подготовку делят на две части.

Первая — обучение. Эксперты-строители редко умеют вести вебинары.

Что нужно делать на этом этапе? 

• Познакомить с особенностями выступления в онлайн-формате. 
• Показать примеры «хороших» и «плохих» выступлений. 
• Познакомить с особенностями и инструментами взаимодействия с аудиторией в онлайн-/гибридном формате. Например, эксперт видит только чат, в нём нет окошка с отображающейся аудиторией. Чтобы не было ощущения, что он говорит в пустоту, нужно общаться с людьми в чате. 
• Познакомить с ПО, которое используется для проведения онлайн-встреч.

Вторая часть — совместная работа.

Что нужно делать на этом этапе?

• Определить объём и глубину погружения в материал. 
• Научить работать со структурой и текстом выступления. 
• Совместно разработать интерактивные форматы общения. Например, подобрать вопросы к аудитории.
• Провести репетиции (лучше 2–3). Выяснилось, что с теми, у кого есть опыт спикерства очно, нужно репетировать ещё больше.
• Поддержать до начала и во время выступления. 
• Провести рефлексию, дать обратную связь.

Отдельная история — работа с гибридным форматом (онлайн- и офлайн-аудитория). Он самый сложный, но очень интересный. 

Что здесь важно?

• Специальная техническая подготовка. Нужен специалист, который понимает, что понадобится во время гибридной встречи.
• Подготовка внутреннего эксперта к одновременному взаимодействию с двумя аудиториями. 
• Подготовка разных форматов интерактивного общения с очной и онлайн-аудиторией. 
• Подготовка разных форматов сбора обратной связи. 
• Больше репетиций.

Очень важна для эксперта обратная связь после выступления. Собирать её нужно как можно больше, из разных источников.

Например, после каждого вебинара слушатели анонимно оценивают работу эксперта. Он видит оценку и потом обсуждает её с методистом.

Кроме этого, обратную связь собирают из других источников.

• От сотрудников, которые проходят карту адаптации. 
• От экспертов — по работе с методистом и разработчиком.
• От руководителей — по эффективности карты адаптации и вебинаров.

Рефлексия — очень важная часть образовательного процесса. Она даёт человеку чувство ответственности за своё обучение. Эксперт сам определяет свои точки роста, успехи, неудачи, эмоции во время выступления. Поэтому он более ответственно относится к образовательному процессу.

Какая может быть рефлексия

• Эксперта после проведения вебинара. 
• Эксперта после просмотра своего вебинара в записи. 
• Эксперта после участия в создании материалов по карте адаптации.

Что учитывать в продуктовом подходе

Оказалось, что не все приёмы и инструменты, наработанные Анной за время преподавания, работают в корпоративном обучении.

Почему так?

Внешний эксперт в обычном обучении зарабатывает на этом деньги, и эта работа для него может быть основной. Он может подготовиться к вебинару в рабочее время. Понимает, кто такой эксперт и что от него требуется.

Внутренний эксперт, наоборот, не зарабатывает на этом. На первом, втором и третьем месте для него — его основная профессиональная деятельность. Время на подготовку, как правило, он выделяет в нерабочее время. И ещё он не знает, в чём заключается деятельность эксперта.

В корпоративном обучении есть ограничения, связанные с собственной безопасностью. Также ограничения на использование различных цифровых инструментов и платформ для общения и обучения. Доступ к материалам ограничен внутренним контуром.

В онлайн-обучении, к которому мы привыкли, таких ограничений нет, есть доступ ко всем материалам с любого места и устройства. Человек, например, спокойно может смотреть уроки на телефоне.

Как выбирать внутренних экспертов

Чек-лист по порядку работы

1. Встреча с руководителями дирекций по строительству. 
2. Сбор и систематизация имеющегося материала.
3. Поиск общего, выделение главного. 
4. Составление списка тем для экспертов. 
5. Формулировка качеств, которыми должен обладать эксперт. 
6. Поиск таких людей в каждой дирекции.

Как мотивировать внутреннего эксперта преподавать

Всё начинается со смысла. Если вы сами не видите смысла в том, что делаете, и эксперт тоже его не видит, то можно даже не начинать. 

Хорошо мотивируют результаты. Когда вы показываете, что на вебинар эксперта пришло 200 человек, задали 10 вопросов, столько человек написали в карте адаптации хорошую обратную связь, ещё столько захотели участвовать в разработке карты адаптации и т. д.

Собирайте и обсуждайте обратную связь вместе с экспертом, он должен её видеть. 

Также стоит посмотреть на развитие личного бренда эксперта. Добавить VIP-мерч, который будет отличаться от рядовых сотрудников. Например, это форма другого цвета или значок «Эксперт»‎ на одежду.

По результатам опроса экспертов выяснилось, что они согласились на эту роль в 43% случаев потому, что захотели сами.

На вопрос «Что мотивирует быть экспертом?»‎ отвечают примерно в равном соотношении: хотят улучшить рабочие процессы в компании, заслужить признание коллег, передать опыт новичкам. А кому-то это просто нравится.

С каким экспертом будет трудно

Скорее всего, будет непросто наладить коммуникацию с внутренним экспертом, если:

• нет желания делиться знаниями
• нет желания учиться
• есть излишняя самоуверенность
• недостаток гибкости
• недостаток самоорганизации.

Если человек занят и не научится в свой график встраивать дополнительную работу, то ничего не получится. 

Как измерять результаты

Сейчас в компании есть качественные результаты.

Изменения видят, проводя опросы, интервью с руководителями, отслеживая динамику изменения базы экспертов.

Некоторые цифры уже тоже есть.

• Над картой адаптации за 11 месяцев успели поработать 20 экспертов.
• За 7 месяцев вебинаров выступили 18 экспертов. 

Это разные эксперты, то есть поучаствовали в обучении 38 человек. Им задали вопрос: «Если вам снова предложат участвовать в качестве эксперта в создании учебного контента, вы согласитесь?»‎

Те, кто работал над картой адаптации, в 100% случаев ответили «да»‎.

На выступление на вебинарах согласились 70%, а 30% ответили «подумаю»‎. И это — совершенно нормально, человек мог попробовать и понять, что это не его формат и ему некомфортно. 

Сейчас начали внедрять новые форматы вебинаров: добавляют интервью, методист задаёт вопросы в прямом эфире. 

Есть ещё идеи, которые планируют тестировать:

• дистанционный курс для экспертов
• больше продвижения экспертов внутри компании 
• введение количественных метрик оценки работы.

Команда, которая работает над проектом корпоративного обучения, — это четыре человека. Руководитель сектора, методист, разработчик курсов, программист. Пользуются в работе программами WebSoft, iSpring, традиционным ПО (офис, OBS Studio). 

Анна Ходоровская опирается в работе на три принципа:

• учиться должно быть сложно, но интересно
• обучение без смысла — пустая трата времени
• всё, что сделано с любовью, приносит результат.