Топ-7 ошибок в управлении командой онлайн-школы

Как при росте команды онлайн-школы не потерять эффективность процессов, вовремя выявить проблемы и их устранить? Разбираемся с директором по маркетингу в команде «Ивентологии» Александрой Шевченко, которая рассказала об управлении командой.

Если вы занимаетесь управлением командой, то понимаете, что не всегда всё так идеально, как хочется. Всегда есть мелочи, которые можно доработать, чтобы поднять эффективность. 

Если перед началом роста компании не поработать с тем, что, на первый взгляд, некритично, то эти мелочи дадут о себе знать уже в процессе масштабирования и только приумножатся. И вам придётся решать проблемы, а не пожинать плоды классной командной работы. Поэтому порядок в команде важно навести ДО.

«Мелочи не играют решающей роли, они в принципе решают всё».

Поэтому давайте диагностируем проблемы в команде, которые могут помешать заработать и масштабироваться.

Ошибки в управлении командой проекта, которые будут мешать масштабироваться

Разберём 7 ошибок: каких сотрудников не должно быть в коллективе, как вести себя руководителю и на какие процессы обратить внимание. И как решать все эти проблемы.

1. Берём сотрудников на должность «человек-оркестр»

В одном из чатов вакансий в популярном мессенджере однажды появилось такое сообщение: руководитель ищет человека, который будет и маркетинг делать, и тексты писать, и мерч разрабатывать, и вести договоры с подрядчиками.

Это очень разношёрстные требования. 

У такого сотрудника утро начинается с чек-листа с 20 задачами. При этом он не будет эффективен, потому что у него слишком много мелких дел. Из-за этого будут срываться дедлайны, он будет забывать про мелкие задачи. Даже человек с отличной самоорганизацией будет плохо справляться с работой. 

Ещё бывает, что в компании действует правило: новый функционал ложится на менее загруженного сотрудника. 

Например, на созвоне вы решили попробовать делать видеоинтервью с выпускниками школы, чтобы лучше продавать. На кого ляжет эта задача? Если в коллективе есть Маша, которая монтирует видео, то теоретически можно поручить это ей. Но Маша не умеет общаться с людьми. Так начнётся проблема. Во-первых, когда вы решите заменить Машу, то не будете знать, как назвать вакансию со всем её функционалом. Во-вторых, вы становитесь зависимы от Маши. В-третьих, человек с разными умениями на рынке будет стоить дороже. 

Это может быть некритично, если Маша — линейный сотрудник. Но если в кучу смешиваются операционные и стратегические задачи, то проблема будет критичной. 

Что делать с человеком-оркестром?

• Если позиция руководящая — обязательно делегируйте операционку. 
• Если позиция линейная — оцените качество и удовлетворённость сотрудника в разрезе новой задачи. Например, если Маша берёт интервью и при этом она интроверт — как она будет качественно общаться и вытаскивать смыслы из людей? Насколько ей будет нравиться эта работа?

Если этот человек — ассистент, то такой функционал для него обоснован. Он может быть таким, каким вы захотите, и делать всё, до чего у вас не доходят руки.

2. Перебор ответственности

Это про отпуска с телефоном в руках. Если на человеке много ответственности и вдруг он пошёл в отпуск, то вся работа встаёт. Особенно критично, если это руководитель.

Единственный вариант решения проблемы — делегировать. Если без вас всё встаёт — ходите на тренинги, конференции и т. д., чтобы научиться передавать задачи сотрудникам.

Ответственность — это хорошо, но чаще в команде встречается другой перекос.

3. Дефицит ответственности

Не всегда проблема в том, что сотрудники плохо работают и срывают дедлайны. В основном недостаток ответственности проявляется по-другому.

Прежде всего когда человек работает без инициативы. То есть делает необходимый и достаточный минимум. Например, вы просите перенести данные в таблицу — а исполнитель не спрашивает для чего, какие факторы учесть, ему всё равно, куда дальше это пойдёт. 

Человек относится к работе посредственно, оценивает её в формате «сделано или нет». Чаще всего это проблема не сотрудника, а руководителя. 

Что делать?

• Донесите конечный желаемый продукт от работы до сотрудника

Например, если вы нанимаете юриста, вы делаете это не для того, чтобы он заключил 10 договоров. Вам важно, чтобы онлайн-школа работала в правовом поле и у вас не было проблем. Как вы ставите эту задачу у себя голове, нанимая сотрудника, так её и нужно донести. Озвучивайте конечную цель, а не то, как ему нужно решить эту задачу. 

• Декомпозируйте результат

Хороший сотрудник работает в компании ради результата и хочет его себе присвоить. Объясняйте тем, кому это важно, что их работа непосредственно влияет на результат. Например, куратор работал со студентом, потом с ним написали кейс, упаковали в статью, получили 10 заявок в отдел продаж. Так человек понимает свою важность в работе всей команды. 

• Проводите регулярные созвоны

Это то, за счёт чего вы можете пробудить внутреннюю мотивацию человека включаться, предлагать гипотезы, быть активным. Благодаря созвонам между людьми налаживается коммуникация, они понимают, что происходит на этапе до их работы, после. Сотрудники могут спрогнозировать, когда к ним придёт следующий этап работы, люди начинают общаться и думать, как допилить процесс, берут на себя больше ответственности.

• Соберите обратную связь

Если всё попробовали, поговорите с сотрудником и прямо скажите, что видите, как ему что-то не нравится. Если человек ценен, возможно, вы решите перераспределить его обязанности.

Если вы попробовали всё и ничего не сработало, то остаётся только уволить сотрудника. Например, подстроили функционал под человека, оставили ему только те задачи, которые нравятся, сохранили зарплату, но лучше он работать не стал. 

4. Работа сотрудника для вас — чёрный ящик

Так часто бывает в технических темах. Вы не понимаете процессов, поэтому вас легко ввести в заблуждение относительно сроков и причин проблем. 

Если вы не управляете «чёрными ящиками», это вне вашего поля зрения, значит, вы не сможете проверить реальность дедлайнов, а процессы будут стоять. 

Если в этой линейке есть подрядчик, он всегда будет крайним, на него будут сбрасывать все косяки. В итоге задача дрейфует по течению, без управления. Сам ответственный сотрудник может и вовсе про неё забыть.

Иногда достаточно предложить сменить подрядчика, чтобы проверить, в нём ли на самом деле проблема. Велика вероятность, что сотрудник скажет: давайте ещё подождём, вроде бы всё не так плохо. 

Если сотрудник делает то, что вы не понимаете, то вы становитесь от него зависимы. Вам будет казаться, что его сложно или даже невозможно заменить.

Что делать? 

• Составить инструкции по процессам

Их лучше всего внедрять всем и сразу. Обычно сотрудник боится, что если его просят написать инструкцию, то хотят заменить. Поэтому если вы задействуете всех, то снимаете этот страх. 

Ещё лучше просить сотрудника написать инструкцию, если он только начал с вами работать. Вначале люди хорошо замотивированы, и им это помогает самим разобраться, как у вас всё устроено. 

• Выделите критические точки и ставьте на них контроль

Так вы будете понимать, какой промежуточный результат и на каком этапе вы ждёте. 

Критичные ошибки в управлении командой, которые сразу затормозят процессы

Теперь поговорим о том, что отзовётся больно и дорого сразу.

5. Узкое горлышко

Это когда идёт работа, потом всё скапливается в узкое горлышко и вы всем коллективом чего-то ждёте. Например, когда вам сверстают лендинг, чтобы начать запуск.

Где потенциально может быть проблема?

• Чаще всего — в технических задачах. 
• Также — в задачах, где нужны специфические навыки. 

Например, в онлайн-школе «Ивентология» много текстового контента. За 2 недели до офлайн-конференции компании в отделе контента начинается аврал, потому что много текстовых материалов (раздатки, блокноты, презентации, программы) нужно проверить на ошибки. Проверка этих ошибок — специфический навык, человек должен идеально знать русский язык и очень быстро читать. 

В команде же таких людей было двое, у которых и так свой пул задач. Поэтому на «узкое горлышко», т. е. вычитку материалов, наняли отдельного человека, который редактирует все тексты.

Как расширять узкое горлышко?

Во-первых, разберитесь: сотрудника, который занимается сложным функционалом, можно разгрузить? Если нет, то нанимайте нового человека для этих задач. 

Если есть, на кого можно скинуть простые задачи, то либо нанимайте помощника с рынка, либо найдите в команде человека, который займётся этой задачей.

Ещё пример. Александра работала маркетологом в онлайн-школе, где у неё был разный функционал, относящийся к лидогенерации по одному из продуктов. В него входили коммуникация с таргетологом, креативы, офферы, воронки, тексты, маркетинговые акции — всё от момента лида до заявки в отдел продаж. Таких же маркетологов в команде было ещё четыре. Все работали над разными продуктами. 

Работа проходила в сервисе, который сложен для освоения маркетологами и требует технических знаний, где нужно самому писать правильный код, чтобы вся воронка работала. По факту только один маркетолог умел делать эту работу. 

Когда однажды работа встала, потому что вся техническая нагрузка легла на одного специалиста, выделили отдельного человека на эту задачу и взяли в штат ещё одного маркетолога. При этом нового маркетолога взяли уже дешевле и ещё сократили скорость найма. Работа упростилась, а вся система стала более устойчивой.

6. Абсолютно незаменимый руководитель

Приятно быть важным и нужным, но ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы всё работало без вас.

Есть категория людей — «абсолютно незаменимые руководители». Как правило, этот человек умеет делать всё и хочет от других того же. 

Как понять, что это вы? По таким симптомам.

• Пытаетесь найти в команде человека, который так же, как вы, умеет всё.
• Часто мешаете и усложняете работу. Например, интересуетесь, почему сайт будет готов завтра, а не сегодня, пытаетесь всё ускорить, предложить свой вариант, приводить своих подрядчиков и т. д. 
• Замыкаете на себе все процессы. Например, требуете показывать тексты до отправки, всё согласовывать и много раз переделывать. Это раздражает и демотивирует сотрудников. 
• Ставя задачи, не даёте понятных инструкций. В голове есть образ задачи и решения, но вы не объясняете людям, что именно хотите. Когда говорите что-то править, то не объясняете, почему именно так. 

Проводите созвоны, показывайте сотрудникам, чего хотите, что нужно делать. По итогам встречи просите подготовить инструкцию — так человек быстрее разберётся с процессом и ему будет проще взять на себя ответственность за работу. 

7. Тянуть до последнего

Если вы видите проблему, но ничего с ней не делаете — это, пожалуй, самая критичная ошибка в управлении проектом.

Например, ваш сотрудник ошибся раз, второй: то рассылка ушла не на тот сегмент, то ссылку неправильную поставил. Вы понимаете, что человека нужно менять, но чего-то ждёте. И потом он косячит финально так, что вы теряете сразу часть базы, — отправляет голосовое с бредовым текстом в боте, снова ошибаясь, потому что это было тестовое сообщение. Тогда сделать уже ничего нельзя. 

Если вы понимаете, что у человека нет навыка, который вам критично нужен (например, внимательность к деталям), то не ждите ещё больших проблем, решайте их на корню и не затягивайте.

Кто виноват и что делать?

Итак, когда не избежать ошибок в управлении работой команды, если вы начнёте расти? 

Если вы в операционке, у вас есть «незаменимый» сотрудник или вы и есть тот самый незаменимый человек. Если есть «узкое» место или процесс под названием «чёрный ящик», а также если сотрудники делают задачи, не понимая дальнейшую цепочку и желаемый результат. 

Это — неустойчивая система.

Решения этих проблем:

• делегирование
• перераспределение обязанностей
• введение инструкций и точек контроля.

А ещё прокачивайте свои soft skills: кому-то нужно больше контроля, кому-то, наоборот, меньше. И собирайте обратную связь у сотрудников — людям нравится, когда их мнение ценят.