Теория U в корпоративном обучении: как создавать программы, которые не устаревают

Взрослые люди не всегда хотят учиться — даже когда компания вкладывает в обучение время, деньги и экспертизу. Диана Зверева, преподаватель MBA ВШЭ и бизнес-консультант, на «Белой конфе» разобрала, почему корпоративные программы быстро теряют актуальность и как теория U помогает создавать обучение будущего с долгим эффектом.

Почему взрослые люди не всегда хотят учиться

В онлайн-образовании одна из главных проблем — доходимость. Индекс completion rate показывает, сколько людей проходят программу до конца. По данным сообщества Digital Learning, в онлайн-программах этот показатель часто держится на уровне 10–15%, хотя компании стремятся к уровню 80% и выше.

В корпоративном обучении ситуация выглядит лучше: сотрудники чаще доходят до конца, потому что обучение для них обязательно. Но это не значит, что они действительно хотят учиться.

Причины сопротивления: 

• не хватает мотивации
• мешает плохой опыт прошлых программ обучения
• нет времени, а рабочие задачи кажутся важнее. 

За этим стоит более глубокая проблема — люди не видят, как обучение помогает им в реальной жизни и работе.

Значит, дело не только в формате курса или расписании. Часто сама программа не попадает в меняющиеся потребности бизнеса и сотрудников.

Технологии меняются быстрее, чем успевает обучение

Скорость появления новых технологий за последние 200 лет выросла в 10 раз. В начале XXI века новые технологии появлялись примерно раз в 10 лет. Сейчас этот цикл, по словам Дианы Зверевой, может сократиться до года.

Клаус Шваб, основатель Всемирного экономического форума, описывает четвёртую технологическую революцию как мир с другими законами: люди иначе живут, иначе общаются, иначе работают и получают гораздо больше возможностей.

Для бизнеса это значит одно: компании будут перестраиваться очень быстро. Обучению придётся менять мышление и навыки людей ещё быстрее — и именно это становится главным вызовом для тех, кто разрабатывает корпоративные программы.

Почему традиционные программы обучения быстро устаревают

• Корпоративное обучение часто строят сверху вниз 

HR, отдел обучения и руководители решают, чему нужно учить сотрудников. 

Руководители видят проблемы своих команд, но не всегда понимают, как точно закрыть эти проблемы через обучение.

• Вторая слабая точка — шаблоны

Программы собирают по привычным методическим схемам, а не от реальных задач людей. В результате курс может выглядеть правильно, но не помогать сотрудникам в работе.

• Третья проблема — сам подход к разработке 

Обучение часто воспринимают как событие: придумали программу, собрали курс, запустили. Внутри такого курса нет механизма обновления, поэтому любые изменения превращаются в отдельную тяжёлую задачу для методистов и разработчиков.

Так появляются программы, которые сотрудники проходят «для галочки» или просто игнорируют.

Люди чувствуют быстрые изменения как нестабильность, неопределённость и потерю привычных ориентиров. Диана Зверева связывает это с тремя моделями меняющегося мира: VUCA, BANI и SHIVA.

• VUCA появилась в 1980-х как ответ на вызовы холодной войны. 
• BANI возникла в 2010-х как реакция на политическую нестабильность и стала предвестником ковидной волны. 
• После начала СВО появилась модель SHIVA. В ней эти тенденции усиливаются: привычные институты, взгляды и опоры рушатся на глазах. Но в ней есть пятый элемент — возрождение. Он связан со способностью человека учиться.

Обучение будущего: какое оно?

Обучение, направленное в будущее, должно быстро встраивать новые навыки и помогать людям пересобирать тот опыт, который у них уже есть.

За последние годы в повседневную работу вошли приёмы, которые ещё недавно не казались обязательными. Люди «едят слона по кусочкам», чередуют дофамин и серотонин, дают конструктивную обратную связь уже не только коллегам, но и ИИ-помощникам. Хвалят себя за выполненные пункты из to-do-листа. Перед встречей держат в голове три цели.

Такие привычки становятся частью рабочего дня быстрее, чем раньше обновлялись учебные программы. Поэтому обучение не может годами жить в одной версии: оно должно успевать за тем, как меняются задачи, инструменты и сама среда.

Бизнес будущего будет строиться вокруг человека

Бизнес-консультанты мирового уровня уже говорят о начале эпохи человекоцентричности. В этой картине сильные продукты, созданные с использованием новых технологий и ориентированные на человека, будут продавать себя сами.

Всё, что можно выразить цифрами, автоматизируют. Но человеческие технологии оцифровать нельзя. Поэтому среди ключевых отраслей будущего Диана Зверева называет образование и здравоохранение.

Успешные бизнесы будут работать по превентивному типу. Например, банк станет «поликлиникой финансового здоровья» и будет учить людей финансовым навыкам. Обучающий центр в такой модели превращается в «клинику навыкового здоровья» — место, где помогают развивать устойчивые компетенции, актуальные на долгом горизонте.

Теория U: как перейти от курса к живому процессу

Теорию U создал Отто Шармер, профессор MIT. Он опросил 150 учёных-новаторов и бизнесменов Кремниевой долины и задавал им один вопрос: как они создают продукты, которые действительно меняют мир.

На основе этих интервью Шармер разработал подход, который помогает людям и компаниям действовать из максимального потенциала будущего.

Курс перестаёт быть статичным продуктом, который один раз разработали и потом пытаются поддерживать в актуальном состоянии. Обучение превращается в живой процесс: оно слышит людей, меняется вместе с задачами бизнеса и не застревает в старых шаблонах.

Четыре поля: где обучение остаётся шаблоном, а где начинает жить

В теории U есть четыре уровня социальных полей. 

1. Первый уровень держится на традициях и привычках. Здесь обучение выглядит знакомо: знания передают через лекции, а проверяют через тесты и контрольные.
2. Второй уровень строится вокруг системы, рационального подхода, эффективности и оптимизации. Здесь появляются цифровые образовательные продукты, но сам контент часто остаётся прежним. Искусственный интеллект тоже работает на этом уровне: помогает автоматизировать рутину и ускорять процессы.
3. На третьем уровне появляется взаимодействие сторон. Обучение становится гибче: в него включают обратную связь, практику, работу с реальными задачами и обучение на рабочем месте.
4. Четвёртый уровень — совместное созидание. Здесь образовательный продукт создают не только методисты или преподаватели, но и ученики, сотрудники, команды, более широкий круг людей. Обучение выходит за пределы шаблонов и превращается в живой процесс.

Люди по-разному принимают решения. Одни опираются на факты и данные. Другие больше доверяют интуиции, опыту и внутреннему ощущению.

Обычно человек склоняется то в одну, то в другую сторону. На это влияют тип личности, прошлый опыт и ситуация, в которой нужно принять решение.

Теория U предлагает соединить оба подхода. 

• Слева на кривой U находятся привычные действия: собрать данные, изучить факты, посмотреть на реальность. 
• Справа — перейти к действиям и реализовать идеи. А внизу появляется то, что сложнее встроить в обычную схему разработки: чувства, интуиция и ресурсы подсознания.

Именно в этой точке, по теории U, рождаются инновационные решения.

В теории U есть два образа человека. 

• Первый — прошлое «я»: кем человек был раньше и кем стал к настоящему моменту. 
• Второй — будущее «Я»: кем он хочет стать и какое будущее может создать.

Эти два «я» встречаются в нижней части кривой U. Отто Шармер описывает этот переход через метафору «пройти сквозь игольное ушко».

Если переход не случается, попытки что-то изменить остаются на поверхности. Команда собирает данные, обсуждает идеи, запускает привычные решения — но не идёт глубже. Для обучения это критично: программа может выглядеть новой, но по сути повторять старые подходы.

Чтобы пройти нижнюю часть кривой U, нужны три качества: открытый ум, открытое сердце и открытая воля.

• Открытый ум начинается с любопытства. Человек признаёт, что не знает всего, задаёт вопросы и готов слышать разные точки зрения. Люди, которые считают, что уже всё знают, не могут создать ничего нового.
• Открытое сердце помогает увидеть ситуацию глазами других людей. Для обучения это особенно важно: программа создаётся не из представления методиста о том, «как правильно», а из понимания реальных людей, их задач и опыта.
• Открытая воля нужна на этапе действия. Новая идея часто требует идти против привычного мнения и чужого сопротивления. Одного озарения мало — его нужно довести до решения, прототипа и внедрения.

Как создать программу обучения с помощью теории U

• Первый шаг теории U — загрузка прошлых паттернов и приостановка. 

Команда смотрит на свои привычные подходы и останавливает автоматические реакции: «мы всегда делали так», «у нас уже есть шаблон», «мы и так знаем, что нужно сотрудникам».

Без этой паузы сложно увидеть реальность по-новому. Разум снова выбирает знакомое решение, даже если задача уже изменилась.

• Второй шаг — видение свежим взглядом. 

Здесь начинается рациональная работа: команда собирает информацию, изучает целевую аудиторию, смотрит статистику, анализирует результаты прошлых программ, разбирает потребности бизнеса и то, как обучение может на них ответить.

В обычной практике компании часто уходят с этого этапа сразу к тестированию гипотез или внедрению идеи. Теория U предлагает не торопиться: сначала собрать факты, затем сделать паузу и пойти глубже.

• Третий шаг теории U — приём сигналов от поля, или чувствование. 

Здесь уже недостаточно собрать статистику и посмотреть отчёты. Нужен эмоциональный интеллект: умение услышать людей, для которых создают обучение.

Команда откладывает компьютеры и идёт «в поля»: наблюдает за работой сотрудников, разговаривает с ними, задаёт открытые вопросы, пытается увидеть ситуацию их глазами. На этом этапе старые представления постепенно уходят, а реальные потребности людей становятся заметнее.

• Четвёртый шаг — чувствующее присутствие, или presencing. 

Если на предыдущем этапе команда слушает других, то здесь человек обращается к себе и к будущему, которое «хочет возникнуть». Сознание соединяется с подсознанием, где находятся большие ресурсы.

• Пятый шаг — кристаллизация видения и намерений. 

Расплывчатое озарение нужно превратить в чёткую идею: сформулировать мысль, понять, что именно команда хочет изменить, и собрать энергию для действия.

Пример с таблицей Менделеева показывает, как работает эта нижняя точка. Менделеев 20 лет систематизировал химические элементы, вёл картотеку, раскладывал карточки, но финальная картина долго не складывалась. По легенде, таблица приснилась ему во сне, и после пробуждения он сразу начал её записывать. 

• Шестой шаг — создание прототипа. 

Здесь идею быстро проверяют в деле: пробуют разные варианты, отбрасывают неудачные решения, собирают новые версии и учатся на ошибках. В теории U важна мысль: «Чаще терпите неудачу, чтобы быстрее пришла удача».

• Седьмой шаг — исполнение. 

Финальный прототип масштабируют, идеи воплощают в новых форматах обучения, и команда перестаёт только говорить о будущем — начинает жить в нём. Но разработка на этом не заканчивается: образовательный продукт продолжает меняться и развиваться.

Как пройти шаги

Шаги теории U можно представить как дом с семью комнатами. Когда компании создают новый продукт, решение или обучающую программу, они обычно заходят только в часть этих комнат.

Чаще всего работа остаётся в верхней части кривой: команда собирает данные, обсуждает идеи, быстро переходит к гипотезам и внедрению. Нижнюю часть проходят редко, хотя именно там, по теории U, рождаются прорывные решения.

Компания может честно собрать аналитику, изучить прошлые программы и быстро запустить новый курс, но так и не добраться до глубинной потребности людей.

Нижняя часть кривой U требует обращения к подсознанию и интуиции. Для этого нужно хотя бы на время отключить привычный контроль, а взрослым людям это даётся сложно.

У каждого есть свои способы. Кому-то помогают медитации, рыбалка, массаж или баня. Можно использовать ретриты и специально организованные практики.

Например, на конференции СберУниверситета «Больше, чем обучение» в 2024 году отдельно говорили о садах как инструменте самопознания и обучения. Несколько дней на природе без интернета помогают освободить внимание и дать место новым идеям.

Агата Кристи придумывала детективные сюжеты во время мытья посуды. Она называла мытьё посуды настолько дурацким занятием, что мысли об убийствах приходили сами. 

Как услышать реальность

На третьем шаге теории U команда слушает людей, для которых создаёт обучение. Для этого подходит глубинное интервью: открытые вопросы, спокойное слушание без оценок и фокус на «слепых пятнах».

Задача — услышать не только описание проблемы, но и эмоции, скрытую потребность, раздражение, сомнение. Иногда человек сам ещё не может точно сформулировать, что ему мешает. Интервью помогает нащупать эту точку.

Вопросы могут звучать так:

• что в нашем курсе или подходе кажется устаревшим или бесполезным, но об этом никто не говорит вслух?
• что мы упорно игнорируем в нашей области, хотя это могло бы решить 80% проблем?
• если бы нужно было научить кого-то навыку, который станет критически важным через пять лет, чему бы вы учили?
• когда обучение в последний раз действительно изменило вашу жизнь и что тогда произошло?
• как вы обычно решаете проблему и что вас раздражает в этом процессе?

После первого ответа нужно уточнять: почему это важно, какие есть примеры, что человек чувствовал. Главный инструмент здесь — внимательное слушание.

Гибкий прототип как инструмент трансформационного обучения

MVP обычно проверяет рыночный отклик: будет ли продукт продаваться. Для образовательного продукта этого мало. Курс может хорошо продаваться сейчас, но через год навыки, которым он учит, уже могут не пригодиться.

Гибкий прототип в теории U отвечает на другой вопрос: правильно ли команда поняла суть проблемы. Поэтому проверка идёт шире, чем разговор с потенциальными учениками.

Например, если команда создаёт курс по IT-навыкам, стоит поговорить не только с теми, кто хочет учиться. Важно услышать IT-рекрутеров и понять, какие навыки понадобятся через три года, через пять лет.

Теория U ускоряет не создание образовательного продукта, а достижение образовательного результата. Команда тратит больше внимания на понимание проблемы, зато быстрее проверяет решения через прототипы. 

Гибкий прототип строят вокруг инсайтов, которые команда получила на предыдущих шагах. Его не нужно доводить до идеального качества. Достаточно собрать рабочую версию из подручных средств и показать людям, которые помогут проверить ход мысли.

В теории U для этого подходит короткий цикл: создать, показать, узнать, достроить. Одна итерация может занимать одну-две недели. Команда быстро проверяет идею, получает обратную связь и собирает следующую версию.

В проверку стоит включать широкий круг стейкхолдеров: будущих учеников или сотрудников, команду, собственников, руководителей, соседние отделы. Если курс создают для одного филиала, полезно поговорить и с другим филиалом.

В Procter & Gamble был случай с директором питерского завода Gillette. Он приехал в московский офис и проводил тренинг по управлению проектами. В середине тренинга он заметил, что сотрудники из разных локаций по-разному мыслят и по-разному реагируют на один и тот же материал: люди из питерского офиса, московского офиса и завода в регионе видели задачу по-своему.

Для распределённой компании такая разница важна. Один курс может по-разному работать в разных подразделениях, поэтому прототип помогает посмотреть на задачу шире и не застрять в опыте одной команды.

Создание петли обратной связи

Петля обратной связи превращает разработку обучения в постоянный процесс адаптации на основе сигналов от целевой аудитории, рынка и будущих трендов. 

В разработку стоит впустить больше участников: учеников, сотрудников, руководителей, команды, смежные отделы. Так появляется система, которая сама постоянно развивает обучение.

Гибкий образовательный продукт можно собирать по формуле 80/20. 

• 80% содержания держатся на отраслевых стандартах
• 20% — на креативности и изменениях. 

Например, «ВкусВилл» постоянно предлагает новые решения и не боится, что конкуренты скопируют очередной ход: к этому моменту у компании уже готово что-то новое.

Для образовательного продукта такой подход должен отражаться в метриках: доходимости, NPS, повторных продажах и других показателях, которые онлайн-образование регулярно измеряет. 

Как команда Decision Making три года подряд растила удовлетворённость на 3%

В Procter & Gamble HR-отдел запустил инициативу по вовлечению сотрудников в обучение. Создали несколько команд, и каждая работала с отдельной болью большого отдела.

Большинство команд через какое-то время остановились. Продолжила работать только команда Decision Making, которая занималась принятием управленческих решений. У неё был бэклог идей: участники тестировали разные форматы, общались с коллегами, проводили фокус-группы и проверяли, какие решения действительно помогают в работе.

Результат заметили не только внутри команды. Сотрудники применяли рекомендации в проектах, приходили консультироваться, соседние отделы тоже видели эту работу.

По результатам ежегодных опросов удовлетворённость в области принятия решений росла на 3% каждый год в течение трёх лет. При этом стартовая база уже была высокой — около 80%.

Диана Зверева связывает этот результат с тем, что команда случайно прошла многие шаги теории U. Если бы все команды знали эту методологию на старте, успешных направлений могло быть больше: бизнес получил бы рост результатов, сотрудники — решение рабочих проблем, HR — рост метрик.

Будущее нельзя предсказать, но его можно почувствовать и создать

Стеклянный мост в Китае похож на кривую U. В нём те же смыслы: прозрачность, связь между прошлым и будущим, смелость заглянуть в глубину.

Обучение, которое не устаревает, собирают не только из шаблонов, старых данных и привычных решений. Ему нужны факты, контакт с людьми, интуиция, быстрые прототипы и постоянная обратная связь.

Отто Шармер формулирует это так: «Будущее непредсказуемо, но его можно почувствовать и создать».