Кому нужен онбординг и что он даёт компании и сотрудникам

Разбираемся, что такое онбординг сотрудников, как проходят этапы онбординга, какие инструменты использовать на каждом из них, как измерять эффективность онбординга.

Автор статьи: Юлия Савинская, организационный психолог, эксперт по системам адаптации и обучения.

Телеграм-канал Юлии

Для чего нужен онбординг: немного статистики

В современном мире, где «кадровый голод» стал не просто термином, а реальностью, руководители вынуждены сталкиваться с новыми вызовами, связанными с удержанием сотрудников. Поколение «отмены работы» и гостинга среди двадцатилетних ставит под сомнение традиционные подходы к трудовой этике и приверженности, в то время как тридцатилетние борются с кризисом среднего возраста, переосмысляя свои карьерные пути и ценности. 

Статистика шокирует: почти 20% новых сотрудников увольняются в течение первых 45 дней после приёма на работу. Значит, адаптация просто необходима. В противном случае, новые таланты могут покинуть организацию быстрее, чем HR успеет найти им замену, оставляя компанию в состоянии постоянной нестабильности и неопредёленности.

Адаптация — это всегда сложный и тревожный период, связанный с приспособлением к новым условиям работы. Адаптироваться в команде значительно сложнее, поэтому к этапам адаптации изначально добавляется онбординг.

1. Онбординг — ознакомление и вовлечение.
2. Индукция — привлечение нового сотрудника к работе.
3. Адаптация — становление новичка как полноценного самостоятельного сотрудника.

Онбординг персонала — это процесс, помогающий новому сотруднику успешно интегрироваться в рабочие процессы и культуру компании, нанимающей его, что способствует более глубокому пониманию его роли и места. 

Проработанная система онбординга вызывает эмоциональную привязанность к организации, увеличивает лояльность, убирает тревожность и страхи у новичков. 

Сотрудникам одной организации было предложено пройти опрос «На каком этапе вам как сотруднику больше всего важны поддержка и обучение?» Согласно полученным данным, 89% опрошенных отметили особую необходимость в поддержке и обучении в период до одного месяца работы в компании (как раз на стадии онбординга).

Опросы сотрудников более чем 1 000 организаций в 157 странах мира, проведённые аналитиками Officevibe, позволяют сделать следующие выводы:

• в компаниях, где адаптация проводится грамотно, показатель удержания персонала на 50% выше, чем в организациях без неё
• 69% сотрудников, прошедших хорошую адаптацию, работают в компании не менее трёх лет
• 20% сотрудников более продуктивно взаимодействуют с руководством, если для них проводят тренинги по адаптации.

Согласно исследованиям Harvard Business Review, сотрудники, которые успешно прошли процесс онбординга, демонстрируют на 62% больше продуктивности, а также более высокий уровень навыков, желание обучаться и способность быстро осваивать новую информацию. Им интересно работать в компании, они инициативны.

Процесс онбординга

Онбординг сотрудников можно условно классифицировать на два типа: официальный и неофициальный (неформальный).

• Официальный онбординг персонала включает в себя организацию определённых процедур, за которые отвечает конкретный сотрудник и фиксирует промежуточные результаты. Например, наставник знакомит нового работника с задачами и проектами, HR-специалист проводит предаттестационную беседу, а руководитель проводит аттестацию
• Неформальный онбординг не требует строгих процедур. Он заключается в том, чтобы рассказать новому сотруднику о местных правилах и познакомить его с командой. Этот подход часто используется в небольших организациях, которым может быть не нужна разработка стандартов для онбординга. Чаще всего за этот тип онбординга отвечает наставник или бадди

По степени включённости новичка в деятельность онбординг может быть:

• пассивный — подразумевает, что новый сотрудник получает информацию и обучение в основном в одностороннем порядке (используются, например, следующие инструменты: просмотр видеоматериалов, чтение инструкций, карта офиса, список контактов сотрудников и др.)
• активный — предполагает активное участие нового сотрудника в процессе адаптации (используются, например, следующие инструменты: ответы в корпоративном боте, возможность напрямую спросить наставника, регулярные встречи с руководителем/наставником и др.).

Чётких временных периодов в онбординге не регламентировано. Поэтому вы можете сократить или продлить этап в зависимости от обстоятельств. Чаще всего онбординг занимает несколько первых недель с момента выхода сотрудника на новое рабочее место.

Этапы онбординга

Онбординг сотрудников состоит из следующих этапов.

1. Предварительная подготовка, или пребординг

Включает в себя информирование нового сотрудника о компании, её культуре, ценностях и ожиданиях. Это может быть сделано через приветственные письма и доступ к ресурсам. 

Новичок получает ссылку на ресурс, где можно ознакомиться с внутренней структурой компании, узнать о корпоративной политике, получить представление о своём отделе и всей организации в целом. Также на сайте доступны видеоматериалы, которые помогут ему адаптироваться в коллективе ещё до начала работы. 

Инструменты: приветственная рассылка или бот, доступ к welcome-book, карта для того, чтобы сотрудник смог добраться до офиса и ориентироваться в нём и др.

2. Первый день

Организация welcome-встречи с командой, знакомство с рабочим местом и основными процессами, экскурсия по офису. Важно создать комфортную атмосферу и дать возможность задать вопросы. 

Если работник находится в офисе, его встречает руководитель или наставник и проводит к представителям различных отделов. Они делятся информацией о внутренней специфике работы организации. 

Для удалённых сотрудников подобные встречи проводятся в онлайн-формате. В дальнейшем можно организовывать общие welcome-встречи, чтобы новички знакомились между собой, особенно если они работают в разных подразделениях.

Инструменты: встреча с руководителем, наставником, командой, продолжение изучения welcome-book, список контактов сотрудников и организационная схема и др.

3. Обучение и развитие

Предоставление необходимых тренингов и ресурсов для освоения новых навыков и технологий. Обучение может быть как очным, так и дистанционным, или иметь смешанный формат (например, просмотр обучающих видео и ответы на вопросы или проверка знаний уже при личной встрече с наставником). Это может включать как формальные обучающие программы, так и наставничество со стороны более опытных сотрудников. 

Сотрудник и его руководитель используют разработанный чек-лист — это детализированный документ, в котором указаны навыки и знания, которые новичок должен освоить на каждом этапе. В этот список включены как служебные обязанности, так и обучение на курсах, а также взаимодействие с наставником.

Важно отметить, что у руководителя или наставника есть свой чек-лист, в котором описано то, чему он обязан обучить нового сотрудника.

Инструменты: дистанционные и очные курсы, тренажёры, обучающие программы, встречи с наставником и руководителем и др.

4. Регулярная обратная связь

Установление системы регулярных встреч для обсуждения прогресса, трудностей и вопросов, которые могут возникнуть у нового сотрудника. Промежуточные результаты могут заноситься руководителем или наставником в специальную таблицу, отражающую динамику погружения сотрудника в рабочий процесс.

В качестве инструмента обратной связи могут быть использованы опросники в электронном виде или чат-бот с вопросами о состоянии нового сотрудника, трудностях, которые возникают, помощи от наставника или руководителя в их решении. 

После первой недели новый сотрудник должен дать обратную связь: как он себя чувствует? Каково его общее впечатление? Есть ли возможности для улучшения? 

Ответы поступают к HR-специалисту, наставнику и руководителю. Эти вопросы позволяют оценить процесс прохождения новичком онбординга и выяснить, выполнил ли он все задания в соответствии с индивидуальным адаптационным планом.

Инструменты: тестирование, оценочные процедуры, срезы знаний.

5. Оценка промежуточных результатов и дальнейшая адаптация

По истечении определённого времени важно оценить, как проходит процесс адаптации, и внести необходимые коррективы в программу онбординга, чтобы сделать её более эффективной. Например, для оценки результатов можно установить промежуточные ориентиры: 30, 60, 90 дней с первого дня работы новичка.

Новому сотруднику нужно объяснить, что он может задать любой вопрос, каким бы глупым он ни казался. Если удастся создать позитивную и доверительную рабочую атмосферу, не только повысится уровень вовлечённости, но и получится сделать систему онбординга более эффективной, корректируя её в зависимости от «узких мест».

Наставник должен поддерживать подопечного в различных форматах, в зависимости от степени адаптации новичка, до тех пор, пока он не станет достаточно уверенным в себе, чтобы работать самостоятельно.

На последнем этапе проводится тестирование, оценочное или предаттестационное интервью, которое позволит оценить уровень знаний и навыков, то есть профессиональных компетенций, сотрудника. На основании этого сотрудник может перейти к выполнению более сложных задач.

Важно, что на этапе промежуточных оценочных интервью или тестирований выявляются инструменты онбординга, которые подходят большинству работников. Дальше можно отследить, насколько успешно сотрудник применяет тот или иной инструмент. 

В чём измерять эффективность онбординга

Чтобы оценить эффективность онбординга, компании могут использовать несколько ключевых критериев.

• Скорость и качество выполнения задач

Один из основных показателей успешного онбординга — скорость, с которой новый сотрудник достигает своей полной продуктивности. Это можно измерить, сравнив время, которое новый член команды тратит для достижения определённых результатов, с показателями предыдущих сотрудников. Чем быстрее новичок начинает вносить вклад в команду, тем успешнее был процесс онбординга.

Качество выполнения задач может быть измерено через показатели производительности, выполнение KPI или обратную связь от руководителей и сотрудников подразделений, с которыми происходит взаимодействие нового специалиста. Высокое качество работы говорит о том, что онбординг был эффективен.

Для оценки этих показателей составьте чек-листы по дням работы в компании: что новичок должен уметь, с какой скоростью выполнять, на какие баллы сдавать тестирование, и другие критерии эффективности и скорости выполнения задач.

• Уровень социальной адаптации

Если сотрудник ориентируется в организационной структуре компании, знает своих коллег и начальство по имени, наладил хорошие отношения с коллективом — это критерии того, что онбординг в социальной сфере прошёл успешно.

• Уровень вовлечённости и удовлетворённости

Регулярные опросы об уровне удовлетворённости среди новых сотрудников могут дать представление о том, насколько они довольны процессом онбординга. Вопросы могут касаться качества обучения, поддержки со стороны наставников и общего впечатления от работы в компании.

• Уровень текучести кадров на этапе онбординга

Если новички остаются в компании дольше и не покидают её в первые месяцы, это может говорить о том, что они чувствуют себя комфортно и уверенно. Ожидания и реальность от работы в компании совпали.

• Обратная связь от наставников и руководителей

Наставники и руководители играют ключевую роль в процессе онбординга. Их отзывы о новых сотрудниках и процессе адаптации могут предоставить ценную информацию о том, насколько эффективно проходит онбординг. Регулярные встречи и обсуждения могут помочь выявить области, требующие улучшения.

Вы можете провести исследование с вашими сотрудниками, чтобы найти наиболее полезные с их точки зрения инструменты онбординга и масштабировать их. Оставьте в опросе для сотрудников возможность внести свои предложения о том, как сделать процедуру онбординга максимально эффективной.

Кейсы: как построен онбординг в крупных компаниях

Как организации используют инструменты онбординга? Приводим конкретные примеры использования инструментов онбординга, которые можно найти в открытых источниках и научных статьях.

В Warby Parker руководство направляет новичку приветственное электронное письмо, в котором рассказывает об истории бренда, его миссии и ценностях компании. Вечером, перед первым рабочим днём, сотруднику звонит руководитель, чтобы уточнить, куда и во сколько за ним приезжать. А с утра новичка ждёт приветственный набор от фирмы: 

• книга Джека Керуака «Бродяги Дхармы» (компания названа в честь персонажей)
• тетрадь для заметок
• подарочные сертификаты на бесплатное обследование зрения
• две пары очков
• крендельки Martin`s (любимый деликатес основателей фирмы)
• подарочный сертификат в тайский ресторан.

В Zappos новички проходят 4-недельный интенсивный курс с наставниками. Цель курса — создать сильную замотивированную команду и сформировать долгосрочные отношения в коллективе. При этом в конце обучения каждый новичок проходит своеобразную проверку: ему предлагают уволиться в обмен на 4 000 долларов. Так компания может убедиться в истинных мотивах сотрудника: пришёл он ради денег или имеет искреннее желание работать.

В OZON на этапе онбординга внедрили в команде две новые роли: бадди и наставник. Наставник работает с сотрудниками и на удалёнке, и в офисе, бадди — только в офисе. Бадди в первый день встречает новичка в офисе. Он помогает решить бытовые вещи: показывает, где подписывать документы, как найти своего руководителя и новых коллег.

Наставник оказывает новичку помощь в адаптации в первые три месяца. Он заранее узнаёт, какие сложности могут возникнуть, и приходит с готовыми советами.

Онбординг начинается с того, что новичок получает ссылку на сайт, где может узнать, как выглядит компания изнутри, познакомиться с корпоративной политикой, понять, как устроен его отдел и вся компания, а также посмотреть ролики, которые помогают влиться в коллектив ещё до первого дня. Этот пункт важен, так как становится первой точкой взаимодействия компании и уже принятого сотрудника.

В первый рабочий день проходит специальная welcome-встреча, на которой новичок узнаёт о компании более подробно. Если сотрудник работает в офисе, то в первый день его встречает бадди и провожает к специалистам из разных отделов. Они рассказывают новичку про внутреннюю специфику работы компании. У удалёнщика все встречи проходят в дистанционном формате.

Отдельно среди инструментов онбординга стоит уделить внимание welcome-book, которые содержат в себе основные правила компании. Это целое искусство копирайтинга, визуала и наполнения смыслами, чтобы новичок не только проникся духом компании, но и быстро запомнил основные правила.

Например, в пособии Memoria Visual для новичков используется метафора. Компания разрабатывает ботов и продукты на основе AI с распознаванием звуков и голосов. Метафора их пособия — полёт к Плутону.

Сторителлинг может активно применяться для создания адаптационных материалов. Например, в Disney сделали книгу для новичков в 1943 году, чтобы «наладить отношения между сотрудниками и компанией». Называется она The Ropes at Disney’s — здесь на каждой странице нарисован канат, символизирующий взаимосвязь всех процессов в компании. Книга для сотрудников стилизована под детскую сказку с описанием всех деталей работы (план рабочего пространства, расписание выходных дней и отпусков, описание особенностей внутренней коммуникации) через призму сказочного сюжета в стиле Disney. Книга очень приятна эстетически и содержит рисунки, историю главного персонажа, тексты в классической сказочной манере.

Онбординг — значимый этап в адаптации нового сотрудника. От качества его проведения зависит, попадёт ли новичок в те 20% сотрудников, которые увольняются в первые 45 дней, или останется работать в компании долго и будет эффективно выполнять свои обязанности.