Карта метрик для оценки эффективности обучения сотрудников

Какие метрики эффективности обучения сотрудников можно использовать? Как выбрать ту или иную метрику? Об этом расскажет Наталия Харитонова, сооснователь EdTech-агентства edburo.com и спикер «Белой конфы».

Как оценить онбординг сотрудника

Онбординг — это знакомство нового сотрудника с компанией: с философией организации, структурой, регламентами и т. д.

Также при онбординге мы можем обучить сотрудника продукту. Но всё зависит от направления работы сотрудника: маркетинг, бухгалтерия, продажи. Например, маркетологу нужно знать продукт от и до, а человеку на ресепшене достаточно базовой информации. 

Для построения карты метрик для оценки эффективности в компании можно воспользоваться вопросами и подсказками.

Какие метрики эффективности обучения сотрудников можно использовать

1. Изменение поведения

Это относится к soft skills. Мы определяем, как вели себя сотрудники до обучения и как после.

Допустим, мы пригласили тренера по переговорам. Как оценить его работу? Для этого мы смотрим на предтренинговое поведение и посттренинговое. 

Сначала мы задаём себе вопрос: «Почему мы хотим провести тренинг по переговорам?» Потому что менеджеры не умеют работать с возражениями клиентов, не умеют дожимать до сделки и т. д. То есть мы собираем проблемы и только после этого ищем тренера. 

Далее вместе с тренером мы прописываем, как должно измениться поведение сотрудника после обучения. Причём можно прописать, в какой момент наступят эти изменения. Сюда можно добавить количественный показатель. Например, сколько звонков привело к встречам.

Для отслеживания эффективности можно к менеджеру добавить человека, который будет идти по чек-листу и отмечать необходимые шаги. Так мы сможем увидеть статистику по посттренинговому поведению, то есть понять, как изменилось поведение специалиста после обучения.

2. NPS (индекс лояльности)

Эту метрику эффективности можно измерять через своих сотрудников и через клиентов, если сотрудники с ними взаимодействуют.

3. Конверсия из знания в пользование

Пример. Менеджеры общались в Slack и задавали одни и те же вопросы в группу. Специалисты из обучения посчитали количество вопросов по продукту или ценам до обучения продукту и после. Потом всё это сравнили и приложили к метрикам.

4. Движение по грейдам

Если идёт софтовое обучение или индивидуальный план развития. Например, можно посчитать, сколько человек перешло из джуна в мидла, из мидла в сеньоры и другие грейды.

5. Вовлечённость

Эту метрику можно замерять через опросы.

6. Финансовые метрики

Сколько денег приносил сотрудник до обучения и после. Допустим, в отделе продаж провели тренинг. После обучения менеджеры начали продавать больше. Но продажи могли вырасти из-за других факторов: сезонность, смена мотивации, новый руководитель и т. д.

Поэтому важно найти те изменения, которые появились именно за счёт обучения.

Инструменты для измерения эффективности обучения

Важно регулярно проводить опросы и использовать другие способы получения информации, чтобы накопить статистику. Но также важно не слишком надоедать сотрудникам, чтобы не отвлекать их от работы.

Можно собрать фокус-группу из сотрудников и спросить их о каком-то обучении, что им нужно, что они хотят получить. Этот инструмент хорош не только информативностью, но и тем, что создаёт сопричастность сотрудников к результату. Это положительно влияет на эффективность обучения, потому что сотрудники будут видеть, что к их мнению прислушиваются.

Модель регрессионного анализа для оценки влияния обучения на прибыль

С построением этой модели лучше идти к аналитикам компании, потому что понадобятся накопленные данные минимум за 2 года. 

Как это всё работает?

Мы собираем всю статистику по всем факторам, которые могут влиять на продажи, и добавляем данные в таблицу. Пример таблицы, где размещены разные факторы.

Далее мы строим зависимость дохода от всех этих факторов и получаем процентное влияние на общий результат.

Оценка эффективности отдела обучения

До этого мы оценивали сотрудников после обучения, но мы также можем оценить сам отдел обучения: насколько он эффективен и нужен ли он компании.

На какие метрики смотрим

1. KPI

KPI может состоять из разных показателей: количество обучающихся, количество запущенных программ, скорость обучения и т. д. То есть всё, что нам будет говорить про результат.

2. SLA (уровень качества предоставления услуги)

Для примера возьмём отдел продаж. Получается, что этот отдел — заказчик обучения. Тогда SLA — это договорённость об уровне оказания сервиса отделом обучения отделу продаж. До тренинга оба отдела садятся и обсуждают, какой результат хотелось бы получить. 

Допустим, отделу продаж хотелось бы обучаться не 3 месяца, а 1,5. Это будет одним из критериев. Далее мы собираем пожелания, обсуждаем их и приходим к соглашению. Всю информацию вносим в таблицу.

Как отдел продаж будет оценивать услугу отдела обучения? Например, можно ввести после прохождения обучения тестирование с минимальным баллом — 80. Но часто бывает, что из 100 человек до финального теста доходит 10 и все они сдают на 80 баллов. Поэтому мы добавляем ещё одно ограничение — количество прошедших итоговое собеседование — 85%, обученных — 100%.

Из этих цифр понятно, что отдел обучения должен напрячься и дотащить 100% учеников до конца. 

SLA может войти в KPI. Например, KPI отдела обучения — чтобы оценка по SLA от 5 отделов из 10, для которых проводится обучение, была 5 из 5. 

3. ROI (окупаемость инвестиций)

На примере кейса Наталии Харитоновой. Пришёл заказчик со следующей задачей.

Что было сделано

Когда новички приходят в компанию, часто они 3 месяца входят в ритм, узнают подробности о компании, продукте и т. д. HR-ы говорят, что 3 месяца — это неэффективное время новичка. Но зарплата им всё равно платится. 

Кроме того, на обучение новичка тратится время руководителя. А время — деньги. То есть мы можем взять зарплату руководителя и посчитать, сколько денег тратится на каждый час обучения.

А далее — рассчитать по формуле стоимость обучения.

НЗ — недельная зарплата.

НВ — недельная доля времени, потраченного на обучение.

1, 2, 3, 4 — номер недели.

Эту формулу можно расширять, если в обучении новичка участвуют коллеги. 

Также мы можем посчитать, сколько сохраним денег, если внедрим обучающую платформу или централизованное обучение новичка. 

В кейсе удалось сократить время обучения новичка с трёх до полутора месяцев. Соответственно, мы ставим в формулу не 3 месяца, а 1,5. В результате понимаем, сколько денег нам удалось сэкономить.

Если внедрили централизованное обучение, то можно посчитать, сколько мы экономим времени руководителя и, соответственно, денег. Ведь он теперь тратит в первую неделю обучения не 80%, а, допустим, 20%.

Ещё мы можем добавить, сколько новичков в год к нам выйдет и будет обучаться на платформе. Таким образом, мы узнаем, сколько денег уйдёт на обучение новых сотрудников. 

Да, обучение и внедрение платформы — тоже затраты. Но мы можем посчитать эти затраты и сравнить их с сэкономленной суммой. Так увидим эффективность.

Составляем карту метрик

Когда мы знаем, как оценивать обучение, нужно составить карту метрик.

Для каждой аудитории, для каждого процесса, разбитого на подпроцессы, у нас может быть своя метрика. 

Но иногда посчитать эффективность обучения невозможно или не нужно. Всё зависит от компании. Например, если организация не измеряет даже конверсию из лида в продажу, вряд ли что-то получится посчитать.

Есть 3 типа отношений к измерению эффективности обучения у разных компаний:

1-й тип. «Красные» отделы (кто съедает деньги компании: бухгалтерия, обучение) и «зелёные» (кто зарабатывает: отдел продаж и маркетинга). Красные обычно не оценивают или оценивают редко.

2-й тип. Есть компании, которые просто выделяют бюджет и смотрят на верхнеуровневые показатели. Например, сколько сотрудников прошло тренинг, сколько дошло до конца и т. д. В таких компаниях можно оценивать обучение.

3-й тип. Хотят понимать, почему тратят именно столько денег на обучение, и ищут способы оценки эффективности. В этом случае мы также можем оценить обучение, но уже глубже, внедряя карту метрик, поднимая данные и т. д.

Шаги для составления карты метрик

Если мы видим, что из ресурсов у нас только один методолог, а нам нужно разработать программу, внедрить все метрики, всё посчитать, то мы не сможем этого сделать. Поэтому к каждой задаче нужно относиться адекватно.