Как масштабировать онлайн-школу системно и без выгорания

На чём сосредоточиться собственнику бизнеса, чтобы в проекте не было хаоса. Фундамент масштабирования онлайн-школы, работа с командой и ключевые роли управления. Для вас конспект выступления на «Белой конфе» Александры Дорофеевой, которая увеличила общую выручку компаний своих клиентов на 100 млн долларов. 

Алгоритм: как растить проект

Фундамент любого проекта — это команда и мышление собственника. Это ключ к росту любого бизнеса. 

Мышление — это понимание того, как масштабировать бизнес, к чему идёт собственник и какие цели ставит. 

Составляющие бизнеса в онлайн:

• маркетинг
• продажи
• продукт
• финансы и безопасность
• запуск новых продуктов.

Если у вас есть всё, что нужно, вы можете растить проект. Вот из каких этапов состоит процесс масштабирования. 

• Декомпозиция 

Это подробный план на следующий месяц. Чем детальнее вы прописываете свои цели, тем лучше понимаете, что нужно делать, чтобы расти. 

Поймите, как будете достигать цели, зачем вам это нужно, зачем вам нужно зарабатывать 1, 5, 10 млн в месяц. И с декомпозицией идите к команде. 

• Воронка продаж

• Тесты

Главное, не застревать на этапе тестирования на несколько месяцев и тем более лет. Если вы умеете на стадии стартапа делать 2-10 млн в месяц, нужно переходить на стадию масштабирования, а не искать постоянно новые связки.  

• Анализ результатов

• Гипотеза, как сделать больше в следующем месяце

Опирайтесь не только на маркетинг, но и на своё собственное решение. Например, если вы заработали 3 млн за месяц и хотите в следующем сделать 4 млн, то берёте это решение как гипотезу и начинаете её тестировать и дожимать. 

Бизнес может быть масштабным, когда у собственника порядок в голове. Это значит, что вы чётко понимаете, что будете делать завтра, послезавтра и т.д. Каждый день вы можете делать одно и то же, но осознавая, зачем это вам и что даст через месяц.

Александра Дорофеева: «Наш мозг так устроен, что когда вы начинаете себе ставить конкретные чёткие цели, он этот опыт запоминает и потом в следующем месяце, даже если у вас что-то не получилось, начинает корректировать. Ваш мозг ищет, как найти более быстрый способ к достижению цели». 

Ставьте сначала личные цели, потом декомпозицию в бизнесе и потом — цели команде. 

Работа с командой

Управление онлайн-школой с 3 людьми в команде фундаментально ничем не отличается от управления школой с 200 сотрудниками. Вы будете ставить цели с любым количеством людей в команде и достигать их. И будете добавлять новых людей, которые вам нужны для достижения ваших целей. 

Даже с тремя людьми в команде у вас должны быть описаны регламенты и функции сотрудников на бумаге. Если этого нет, вы не понимаете свой бизнес, не знаете, что делают ваши сотрудники, чем занимаются каждый день. 

Бывает так, что в маленьких командах все живут, как семья. Это словно люди, которые собрались, чтобы поделать прикольные дела. Они не пришли выполнять задачи, стремиться к большому результату. Они пришли просто делать то, что им скажет собственник. Это не командная работа. 

Команда — это когда вы собираете людей, которые так же сильны, как и вы. Вы движетесь с определённым темпом. У вас есть своя скорость: например, вы успеваете делать по 10 задач в день, и ваша команда должна успевать делать 10 задач в день. Собственники не должны подстраиваться под команду и тормозить себя. 

Так выглядит классическая неэффективная система управления. В ней управление невозможно:

В неэффективной системе управления есть человек, который пытается всех направить в одну конкретную цель. Он даёт задачу сверху, а руководители отделов спускают её вниз.

Например, руководитель говорит РОПу, что в этом месяце нужно увеличить конверсию с продаж на 2%. РОП спускает задачу менеджеру, и ни менеджеры, ни сам РОП не понимают, как это сделать. В итоге результата нет.

Если отдел продаж выполняет план по конверсиям, но общий план при этом не выполнен, будет «виноват» отдел маркетинга или технический — начнётся поиск виновных.

Как работать иначе и получать результат?

Люди в команде делятся на 2 типа: те, кто думают, и те, кто делают. Нужно, чтобы люди, которые умеют думать, не были ограничены — они могут предлагать классные идеи, увеличивать конверсии отдела продаж, но руководитель не даёт им свободу и ограничивает, считая, что знает лучше, как надо сделать. Например, он услышал, как у других, и хочет повторить. Люди начинают делать, не думая, у них не получается, в итоге — все в проигрыше. 

Так выглядит схема эффективной командной работы:

Это проектная структура. В данном случае руководителем проекта может быть сам собственник, но он берёт на себя ответственность за то, что его команда идёт к цели, и начинает её реализовывать вместе со всеми. 

Руководитель проекта объединяет отделы внутри. Когда вы масштабируетесь, можете нанять руководителем проекта другого человека и вместе с ним и людьми, которые думают и предлагают идеи, работать на результат. Он вместе с вами берёт на себя ответственность за то, чтобы двигать команду и задавать темп работы. Например, сколько эфиров нужно проводить, сколько людей вести на вебинар, как взаимодействовать с базой. В том числе руководитель проекта разбирается в частях маркетинга и бизнес-процессах. 

Ключевые роли управления

Когда вы понимаете, как должна работать эффективная структура, то приходите к тому, что есть 5 ключевых ролей управления. Их выполняют люди в команде, и вы в том числе. Это последовательность постановки задач. Роли можете брать вы сами, работая внутри своей команды.

1. Инициатор. Определяет цель и целевой показатель для компании, проекта, отдела, сотрудника. 
2. Разработчик. Превращает цель инициатора в план, разделяя план на задачи, сроки и ответственных. 
3. Согласователь / утвердитель. Утверждает или согласовывает план или отдельную задачу, составленные разработчиком. 
4. Исполнитель. Достигает результата согласно утверждённому плану, поставленной задачи. 
5. Контролёр. Проверяет соответствие результата исполнителя цели инициатора, информирует инициатора о результате работы. При недостижении цели этот процесс повторяется или корректируется цель, или меняется план. 

Чаще всего в процессе упускают то, что ставят общую задачу, которая не перерастает в план. 

Например, вы поставили задачу нагнать 1000 лидов. Исполнитель посчитал в голове, что нужно делать, и на этом всё. Но нужно поставить контрольные точки выполнения задачи. Если нет контроля и плана, руководитель начинает испытывать стресс, т.к. не знает, придут ли лиды, кто за это ответственный, возникает хаос. 

Понимание ключевых ролей позволяет избежать этого хаоса, разобраться, кто контролирует работу на каждом этапе. Контрольные точки должны быть прописаны на бумаге.

Отсутствие или неисполнение одной из ролей превращает любую задачу в бесконечный процесс. У вас нет конечного результата работы, который исполняют люди, нет понимания, какой вы результат делаете в своём бизнесе. В итоге собственник не может сам себе поставить задачу и понять, какой у него конечный результат месяца. 

Результатом управляет руководитель проекта. Он отличается от обычного специалиста тем, что берёт на себя ответственность и инициирует рост и движение к росту. 

Основная компетенция руководителя проекта — основы управления:

• умение декомпозировать результат
• умение прогнозировать
• умение принимать решения. 

Пример того, как ставить и контролировать задачи, что контролировать, что получается, что нет. 

Кейс: масштабирование института психологии

Посмотрим на практическом примере, как это всё работает. 

К Александре Дорофеевой обратился проект с проблемой управления командой, ниша — онлайн-школа психологии. В команде было 50 человек, выручка в месяц — 4,5 млн. У собственника были личные цели, но не было целей для команды и постоянно был кассовый разрыв. При этом рекламный холодный трафик шёл непостоянно. 

Точка А

• 16 продуктов, которые пытались продавать все и сразу
• Отсутствие фокуса у команды и многозадачность
• Невозможность составлять прогнозируемые планы по выручке и росту проекта из месяца к месяцу.

Что сделали, чтобы масштабировать онлайн-школу

• Убрали расфокус, т.к. одновременно удержать в голове человек может только 3 процесса. В данном случае — убрали лишние курсы и оставили только 3 продукта. 
• Внутри команды поставили цель — создать автоматизированную систему и воронку продаж. 
• Пересобрали организационную структуру управления маркетингом и трафиком. Каждую неделю команда планировала, как будет двигаться к результату. Собственник перестал оценивать результаты команды и говорить, что хорошо, а что плохо. Через 2 месяца команда начала чувствовать, что у неё получается, и появились первые результаты.

В течение 13 месяцев выручка проекта выросла до 20 млн в месяц. Сейчас работают над масштабированием воронки. 

Если вы будете двигаться последовательно, понимать цели и то, к какому результату идёте, у вас будет прогнозируемый системный рост без выгорания. И если не получилось в этом месяце — получится в следующем.